Thực ra khi khởi nghiệp xây dựng MISA từ năm 1994, tôi không có khái niệm gì về quy trình, tài liệu hay quản lý chất lượng. Nhưng trong quá trình làm, công ty có những biến động nhân sự thì khi đó, nếu không có chuyển giao từ người cũ sang người mới, thì người mới đến sẽ mất rất nhiều thời gian để tiếp cận được công việc. 

Bởi vậy, sau một năm thành lập, MISA bắt đầu xây dựng tài liệu và hồi đó là trực tiếp tôi phải viết. Ban đầu, các tài liệu mới dừng lại ở việc hướng dẫn để người mới đến biết cách làm công việc của người đã nghỉ hoặc thuyên chuyển sang bộ phận khác như thế nào cho nhanh nhất. Tôi làm điều này một cách vô thức, bởi vì nhu cầu thực sự trong hệ thống đòi hỏi việc đó, nếu không, tôi sẽ phải dành rất nhiều thời gian để coaching trực tiếp bằng lời. 

Cho đến năm 1998 thì rất may mắn là tổ chức về ISO bắt đầu vào Việt Nam và thông qua Bộ Khoa học Công nghệ & Môi trường để hỗ trợ cho các startup trong nước. Họ mời tôi tham dự một khóa đào tạo về Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 tại Sài Gòn. Khóa học kéo dài cỡ chừng năm ngày. Hồi đấy, các startup phần lớn còn “ngớ ngẩn” lắm, chẳng biết gì cả. Nhiều ông đến lớp thấy chữ ISO thì đọc là “một-sô-9000”, vì cái chữ I trong ISO nó giống số một La Mã. 

Tham dự khóa này có rất ít người là Chủ tịch HĐQT, Giám đốc điều hành mà nhiều doanh nghiệp được tài trợ suất học thì cử một nhân viên đi. Trong số đó có nhiều người vừa chân ướt chân ráo tốt nghiệp ra, đa phần là còn non trẻ và sơ khai. Hồi đó doanh nghiệp ở Việt Nam không có nhiều, doanh nghiệp tư nhân trước năm 2000 rất ít. 

Cả một khóa học họ dạy rất nhiều thứ, nhưng sau khi kết thúc, điều tôi nhớ nhất: ISO 9000 là một hệ thống về quản lý chất lượng để đảm bảo “What you say is what you do” – tức là cam kết với khách hàng như thế nào thì làm được đúng như thế. Ví dụ trong nhà máy, bảo anh giao ra 10.000 sản phẩm thì chất lượng của 10.000 sản phẩm phải giống nhau. Đó là triết lý đầu tiên của hệ thống quản lý chất lượng. 

Muốn làm được điều đó thì những người làm của từng khâu, từng loại công việc phải viết ra một cái quy trình hướng dẫn để làm công việc đó: trong từng bước một thì ai làm? làm việc gì? kết quả đầu ra phải thế nào mới đạt yêu cầu? và cứ tuần tự như thế cho đến lúc kết thúc. Quy trình sẽ giúp cho mỗi người không chỉ biết được việc mình làm, mà còn không dẫm chân vào việc của người khác khi phối hợp nhiều bộ phận.

Điều thứ ba mà tôi nhớ được là việc xây dựng hệ thống quản lý chất lượng không phải xây một lần là xong. Theo thời gian, mọi thứ đều thay đổi. Hệ thống quản lý chất lượng chính là những kinh nghiệm tốt nhất của hệ thống, được ghi chép để truyền đạt lại cho mọi người thực hiện. Nhưng kinh nghiệm tốt đó chỉ có giá trị trong một giai đoạn nhất định, do vậy, để một hệ thống quản lý chất lượng trở nên ngày càng tốt hơn thì nó phải liên tục thay đổi. Tần suất thay đổi càng nhanh thì điều đó càng chứng tỏ nó liên tục được sửa đổi để phù hợp với môi trường và sự thay đổi của thế giới.

Qua khóa học, tôi thấy rằng, muốn triển khai một hệ thống quản lý chất lượng thì đội ngũ lãnh đạo phải cam kết, phải gương mẫu và thực thi một cách nghiêm túc. Những ai không thực thi một cách nghiêm túc là phải có kỷ luật, nếu không thì không thể nào mà xây dựng lên hệ thống quản lý chất lượng được. Vì mọi người thường có xu hướng thực hiện các công việc một cách tự nhiên, mỗi người theo một ý, bây giờ muốn khép vào một cách thức thực hiện giống nhau thì phải có kỷ luật mọi người mới thực thi. 

Xây dựng ra một hệ thống để quản lý chất lượng ở trên giấy thì không phải dễ, cũng không quá khó nhưng giá trị của hệ thống quản lý chất lượng là ở chỗ: hệ thống xây dựng phải được đưa vào thực thi. Tức là, người ta viết xong, xây dựng xong, thì người ta phải làm theo đúng điều đó. Vậy nên, nếu không có bộ phận giám sát xem họ có thực thi hay không thì toàn bộ quá trình xây dựng kể cả là được đánh giá trên giấy tờ có đạt được chứng chỉ của các tổ chức nhưng thực sự nó không mang lại giá trị gì cho công ty.

Tại thời điểm năm 1998, số lượng người ở MISA chưa đến 40 mà việc xây dựng lên cả một hệ thống quản lý chất lượng đồ sộ rồi lấy chứng chỉ thì tôi thấy không có nhiều ý nghĩa lắm. Mọi người ngồi chung trong một căn phòng nhỏ, nếu ai không biết thì có thể quay sang hỏi một câu là đồng nghiệp đã có thể trả lời được. Cho nên tôi suy nghĩ rằng, không xây dựng hệ thống quy trình để lấy chứng chỉ nhưng toàn bộ những thứ mình học được thì có thể áp dụng vào những quy trình cốt lõi, dùng ngôn ngữ, cách viết quy trình của ISO để viết những hệ thống tài liệu. 

Vì vậy, từ năm đó, MISA đã bắt đầu viết những tài liệu theo một số những form mẫu chuẩn mực: có version, có sửa đổi cái gì, có tác giả là ai, rồi cập nhật thời gian nào… nhưng không phục vụ mục đích để lấy chứng chỉ. Cứ theo cách như vậy thì MISA cũng có đầy đủ quy trình, tài liệu, biểu mẫu các loại và chạy suốt đến cỡ năm 2010. 

Tuy nhiên, sau nhiều năm liên tục làm tài liệu thì có vấn đề ở chỗ là tài liệu nhiều quá. Và khi bắt đầu viết tài liệu một cách không có hệ thống, có quy tắc chung, thì nhiều quy trình, tài liệu phức tạp, tạo thành cả một cái hệ thống khổng lồ. MISA khi đó quy mô 300 người, đội kinh doanh, đội phát triển phần mềm đã tách riêng và cũng không ngồi cùng nhau nữa, dẫn đến những tài liệu tam sao thất bản. Quá trình viết rồi sửa đổi vẫn thực hiện nhưng mà tài liệu để ở đâu, đã thực hiện bản mới nhất chưa thì không có ai quản lý chung. Đôi khi có những tài liệu không được cập nhật kịp thời, đòi hỏi phải có một bộ phận mà chuyên phụ trách về vấn đề xây dựng rồi cập nhật, theo dõi những tài liệu này.

Đó cũng là lúc mà tôi nghĩ đến chuyện phải mang vào áp dụng hệ thống về quản lý chất lượng ISO thì mới tổ chức được bộ máy một cách có hệ thống để quản trị. Thời điểm đó, công ty cũng tìm xem ai đang là người làm ISO, thạo về ISO đến “dạy dỗ” mình, vì ở MISA cũng chưa có lãnh đạo nào ngoài tôi từng được học về ISO cả. 

Cuối cùng thì công ty đã mời cô Bùi Thị Thanh Hương – ngày trước từng là Trưởng ban ISO của Tinh Vân. Cũng rất may mắn là khi đó, cô Hương cũng vừa rời Tinh Vân, có thời gian rảnh nên tôi có mời đến làm một cái bài giới thiệu về ISO tại kỳ họp Hội nghị lãnh đạo của MISA đầu năm 2011. Sau khi nghe Hương nói, tôi thấy Hương rất thành thạo các điều khoản chi tiết về tiêu chuẩn của ISO 9000 nên sau đó đặt vấn đề mời Hương về để hỗ trợ. 

Tôi vẫn nhớ cách thức triển khai ISO từ hồi đi học, đầu tiên là phải đào tạo cho mọi người biết một cái hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 là như thế nào, muốn triển khai được nó thì phải làm gì, lãnh đạo các cấp phải cam kết cái việc thực thi nó ra làm sao… cứ đào tạo ròng rã như thế. Sau khi mọi người đã hiểu rồi thì mới bắt tay vào việc thành lập một cái Ban gọi là Ban ISO, tuyển 4-5 người vào để mà bắt đầu thực thi việc hệ thống hóa lại các cái quy trình. 

Khi bắt đầu triển khai vòng thứ nhất cỡ tầm 3-4 tháng, thì tôi thấy rất im lặng. Không thấy có tiếng lao xao hay tiếng vọng gì về việc mọi người đang triển khai, hôm nay ban bố cái này, ngày mai ban bố cái kia. Thì tôi mới giật mình! Hồi đó cũng bận kinh doanh nên tôi không tham gia trực tiếp mấy. Tôi mới hỏi lại người được giao trực tiếp phụ trách việc đó thì có báo cáo là vừa ký ban hành một gói đâu đó cả trăm quy trình, và dự kiến sẽ ký ban hành tiếp gần trăm quy trình nữa. Thế là tôi mới tá hỏa! Một lúc mà mình ban hành cả trăm cái quy trình thì lấy ai mà thực thi được? lấy ai ra mà đánh giá xem là cái quy trình đấy đã chạy chưa mà mà thực thi? (Hết phần 1)

————————————

Kính mời quý độc giả theo dõi tiếp [Phần 2] Bí quyết để quy trình “sống” được trong doanh nghiệp chia sẻ về câu chuyện giải bài toán khó khi đưa ISO vào thực tế triển khai của các nhà quản trị MISA. 

Bài viết này nằm trong dự án MISA Inspirers – series nội dung chia sẻ bài học kinh nghiệm 30 năm khởi nghiệp & quản trị doanh nghiệp của MISA, giúp truyền cảm hứng cho thế hệ doanh nghiệp SMEs và Startups.