Không ra đòn thì thôi, đã ra đòn thì phải đánh gục
Trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể không còn cách nào khác ngoài việc tham chiến cạnh tranh về giá nhằm bảo toàn hoạt động kinh doanh.
Ví dụ thị trường máy tính cá nhân (PC) vào đầu thập niên 2000, việcngày càng nhiều người chơi mới tham gia thị trường đã buộc các hãng lớnkhông còn cách nào khác ngoài tham chiến cạnh tranh về giá cả.
Hãng Emachines tại California bán những chiếc PC có chip InetlCeleron 366 MHz, ổ cứng 4,3 gigabyte cùng nhiều chức năng khác với giáchỉ 400 USD. Trước tình hình đó, những thương hiệu lớn như HP hay IBMkhông còn cách nào khác ngoài hạ giá sản phẩm xuống khoảng 500 USD để cóthể thu hút những người mua mới.
Rõ ràng, có những thời điểm bạn phải dứt khoát trả đũa khi đối thủkhơi mào chiến tranh giá cả với đòn tấn công tương đương hoặc thậm chímạnh hơn.
Ví dụ như khi đối thủ của bạn hạ giá và đe dọa mảng kinh doanh cốtlõi, bạn phải có hành động chứng tỏ công ty sẵn sàng tham chiến trongdài hạn và thậm chí giảm giá mạnh hơn.
Nếu đối tượng khách hàngcủa bạn phần lớn bị hấp dẫn bởi giá sản phẩm, nếu chi phí sản xuất củabạn thấp hơn, nếu bạn có nhiều tài chính hơn, nếu bạn có thể mở rộng thịphần và nếu bạn có thể triệt hạ đối thủ nhanh chóng, vậy chiến tranhgiá cả có thể là lựa chọn thông minh.
Mặc dù vậy, nếu bạn phải tham chiến thì cần chuẩn bị cho những hậu quả dài hạn từ chiến tranh giá cả.
Đầu tiên, khách hàng có thể sẽ mong chờ bạn giảm giá tiếp và từ chốimua hàng cho đến lần giảm giá sau. Tiếp đó, việc giảm giá có thể ảnhhưởng đến uy tín thương hiệu cũng như làm gia tăng nghi ngờ về chấtlượng sản phẩm trong dài hạn từ phía khách hàng.
Thêm nữa, động thái giảm giá có thể khiến lợi nhuận toàn ngành đixuống và thay vì triệt hạ đối thủ, có thể cả 2 đều sẽ cùng “chết chìm”.
Trong trường hợp công ty bị động khi phải tham gia chiến tranh giácả, thông thường doanh nghiệp nên thực hiện chúng nhanh và rõ ràng đểchứng minh cho đối thủ biết chiến lược giảm giá ngắn hạn là không thểthành công. Ngược lại, nếu chậm hành động hoặc giảm giá không mạnh cóthể khiến đối thủ tiếp tục tăng cường chiến tranh giá cả khi cho rằngcông ty bạn ở thế yếu.
Đánh nhiều không bằng đánh hiểm
Rút lui chiến lược
Tại một số trường hợp hiếm hoi, nhiều công ty thậm chí chấp nhậnnhường thị phần cho đối thủ để tránh một cuộc chiến giá cả tốn kém vàkhông đem lại lợi nhuận.
Lấy ví dụ 3M, hãng quyết định tập trung phát triển sản phẩm mới thayvì tốn thời gian cạnh tranh giá cả bảo toàn thị phần sản phẫm cũ. Ngaytừ năm 2000, công ty này đã xác định khoảng 40% doanh thu trong vòng 5năm sau đó sẽ đến từ các sản phẩm mới.
Ngay từ giữa thập niên 90, hãng 3M đã nhường thị phần mảng kinh doanhbăng video để chuyển sang đầu tư mảng khác dù công ty này là một trongnhững nhà tiên phong của ngành này. Nguyên nhân là lượng lớn công ty mớigia nhập thị trường với mức giá cạnh tranh hơn, qua đó khiến lợi nhuậncủa 3M trong mảng này giảm mạnh.
Một ví dụ khác là Intel ngừng sản xuất chip DDRAM trước sự cạnh tranhgay gắt từ các nhà sản xuất Đài Loan tỏng thập niên 80. Thay vì cạnhtranh giá cả, Intel tập trung kinh doanh tốt những sản phẩm khác mà mìnhđang có.
Chưa bao giờ là quá sớm để chuẩn bị
Việc tránh một cuộc chiến về giá sẽ đem lại lợi ích cho cả đôi bênkhi hạn chế được những ảnh hưởng tiêu cực đến lợi nhuận toàn ngành.
Tuy nhiên, việc đàm phán giữ giá giữa các ông lớn trong ngành là điềukhó xảy ra khi đây là hình thức thông đồng khống chế giá và bị các cơquan chức năng giám sát rất chặt.
Chiến tranh về giá là một thực tế trong cuộc sống và nếu công ty bạnchưa lâm vào tình cảnh đó thì không bao giờ là quá sớm để chuẩn bị chođiều tồi tệ như vậy xảy ra.
Đừng bao giờ quên chuẩn bị chiến tranh giá cả, bạn chẳng biết khi nào thì đến lượt công ty mình.
Trong trường hợp bạn đang bị kéo vào một cuộc chiến giá cả thì nênnhớ rằng có rất nhiều phương pháp ngoài hạ giá để đối phó với tình hìnhnhư vậy. Thậm chí, việc chuyển hướng kinh doanh và phát triển cũng cóthể là một lựa chọn thay vì tốn quá nhiều chi phí và nguồn lực cho trậnchiến.
Theo Trí Thức Trẻ
