Chùm bài đầu tiên có chủ đề: Đánh giá định tính trong doanh nghiệp nhỏ và vừa (SMEs).
Phần 1 – Vì sao các giám đốc SMEs cần đánh giá định tính trước khi đưa ra quyết định kinh doanh?
Trong kinh doanh nói chung, có hai dạng đánh giá để ra quyết địnhtrên thị trường, một là định lượng tức là dùng con số đo đếm, thống kêrồi đưa ra đánh giá và quyết định dựa trên các con số đó. Dạng thứ hailà định tính, là khi do một số lý do nhất định, không có đủ số liệu thìchúng ta dùng cảm nhận để đánh giá một hiện tượng nào đó, kiểu như, sảnphẩm A hấp dẫn hơn sản phẩm B, sản phẩm C thì không được ưa thích bằngsản phẩm D.
Một cách khái quát thì đánh giá định lượng thường được coi trọng hơn,do nó chính xác theo số liệu và không mang yếu tố chủ quan. Còn đánhgiá định tính thì cần một người có tầm chuyên gia trong lĩnh vực mới cóthể đưa ra nhận định chính xác.
Tại các công ty lớn, tập đoàn, mô hình liên doanh thì sẽ có một bộphận chuyên trách về thu thập và xử lý số liệu để cho ra các đánh giá vềđịnh lượng sau đó là định tính. Các thông tin này thường khá chính xácdo vậy khi chuyển tới bộ phận phụ trách thì đã thành các định hướng cụthể và hiệu quả. Các bộ phận nhận phản hồi chỉ việc làm theo là sẽ đạtmục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh nhỏ lẻ, các doanh nghiệp SMEsẽ phải áp dụng các cách khác mới mong đem lại hiệu quả, đó là đánh giáđịnh tính. Đánh giá loại này phụ thuộc vào độ kinh nghiệm và khách quancủa người được phân việc đánh giá. Tại các doanh nghiệp nhỏ này thườngkhi lại chính là ông chủ hoặc quản lý cấp cao. Các lý do để tiến hànhđánh giá định tính bao gồm:
Thứ nhất, vì SME không đủ tiền để làm những chương trình survey quá lớn, quá đồ sộ.
Đó là chưa kể để làm survey đó mất khá nhiều thời gian trong khi công việc thì không thể đợi được.
Kể cả có đủ thời gian để tiến hành, do độ bao phủ thị trường chưachuyên nghiệp nên số mẫu lấy được sẽ không thể giúp ông chủ quyết địnhchính xác.
Thứ hai, vì qua trực nhận của một giám đốc có kinh nghiệm thì việc đó nhanh và hiệu quả hơn.
Trường hợp này thì chính giám đốc phải đi kiểm tra vì trình độ nhânviên và quản lý ở dưới thường kém hơn và tính trách nhiệm với công việcthì không thể bằng giám đốc được.
Đó là còn chưa kể, khi cấp dưới được giao đi đánh giá về, dựa trên sốliệu thu thập được đưa ra kế hoạch thực thi, lại sai thì họ sẽ bị sếpđánh giá thấp do đã sai ngay từ khâu đi thăm dò.
Thứ ba, vì tổ chức còn nhỏ chưa phải là tổ chức lớn.
Độ bao phủ chưa nhiều nên chỉ cần tính trong một đơn vị khu vực khôngquá lớn. Một công ty chỉ có độ bao phủ vài tỉnh ở phía Bắc không thểnói đã hiểu thị trường ở các tỉnh gần miền Trung. Do các tỉnh này gầnnhau nên các yếu tố văn hóa vùng miền và thói quen tiêu dùng sẽ na nánhau.
Hoặc trường hợp cá biệt là một tỉnh nào đó lọt vào giữa các tỉnh miềnBắc lại có đặc tính tiêu dùng (cho một số sản phẩm nhất định) lại tươngđối giống miền Nam ví dụ như Hải Phòng, thì lúc đó nghiên cứu ở tỉnhnày chỉ có giá trị trong nội bộ tỉnh đó mà thôi, không thể được nhânrộng ra nhiều tỉnh bên cạnh.
Thứ tư, vì ở tầm mức của một SMEs, rất khó tách rời các bộ phận và yếu tố để xử lý và tìm hiểu riêng.
Sales vừa phải làm luôn việc của marketing và bộ phần truyền thông, bộ phận sales admin, thậm chí là chở hàng, kho vận,…
Đánh giá cảm tính khi này, trong lúc đang kiểm tra khả năng tiếp nhậnsản phẩm mới của khách hàng đại lý, sẽ đồng thời đánh giá luôn cơ hộicạnh tranh với đối thủ dựa trên ưu thế về marketing hoặc logistics,..
Thứ năm, vì sự việc xảy ra quá nhanh chóng, cần kiểmtra gấp, đánh giá tình hình gấp, tìm ra nguy cơ, biện pháp xử lý sớm vàtiến hành ngay sau đó. Cùng lúc nguồn lực để tiến hành đánh giá, côngcụ sử dụng thì không có nên tốt nhất là sử dụng định tính.
Thứ sáu, vì đánh giá xong, thì nhiều khi người đưara đánh giá lại chính là người chuyển các thông tin đó thành kế hoạch vàđồng thời lại là người thực hiện luôn kế hoạch đó cho tới khi thànhcông.
Sự giới hạn về số lượng nhân sự của một công ty, nhiều khi khiến choông chủ phải làm từ A tới Z chứ không thể trông chờ vào thuộc cấp củamình.
Theo Trí Thức Trẻ
