Thành công = con người tốt + công nghệ tốt

Từ một kỹ sư tin học trở thành TGĐ một ngân hàng TMCP từ khi còn khá trẻ (35 tuổi), ông đúc kết được gì, thưa ông? 

– Trước khi làm TGĐ ở GP Bank, tôi đã có 14 năm kinh nghiệm làm việc ở chi nhánh Deutsche Bank, Citibank tại VN. Từ năm 1994, lương tháng khởi điểm của tôi là 350USD, trong khi nếu làm ở cơ quan trong nước chỉ khoảng 400.000 – 500.000 đồng. Trải qua các vị trí kỹ sư tin học, trưởng phòng nghiệp vụ… tới Phó TGĐ Citibank, tôi nghiệm rằng chỉ có nỗ lực học hỏi trong công việc mới giúp mình phát triển được. 

Hồi mới làm ở chi nhánh Deutsche Bank, tôi chỉ có tiếng Anh và một mớ lý thuyết, khi vào việc thấy độ vênh quá lớn. Tôi không giấu dốt, nên khi gặp những vấn đề không hiểu tôi đều hỏi han cặn kẽ bạn bè hoặc chuyên gia. Chính vì vậy luôn được mọi người có thiện cảm giúp đỡ. 

Việc ông chuyển từ vị trí Phó TGĐ Citibank VN về GPBank có nằm trong xu hướng dịch chuyển nhân sự cao cấp người Việt đang diễn ra ở một số DN nước ngoài tại VN? 

– Xu hướng dịch chuyển nhân sự như trên là có thật. Nhưng sự dịch chuyển đó không chỉ do sức hút của lương cao, cổ phiếu thưởng từ các DN trong nước. Nếu nhân sự cao cấp quá phụ thuộc vào điều đó, họ sẽ luôn có cảm giác sợ bị đuổi việc, khó tạo ra những quyết định đột phá nhưng dễ “đụng chạm” với nội bộ. 

Mặt khác, cổ phiếu thưởng cũng được chia theo lộ trình vài năm và giá trị tăng giảm còn theo thị trường. Tôi đã học được cách thức làm việc, kinh doanh theo kiểu “câu cá” của người làm thuê. Khi thăng tiến đến một mức độ nhất định, tôi thấy mình cần học thêm cách thức “câu cá” của nhà đầu tư và các doanh nghiệp. Vì vậy tôi chọn GP Bank dẫu rằng ở Citibank mọi thứ đều rất tốt đẹp. 

Đánh giá về một nơi làm việc mới, thông thường những nhân sự cao cấp sẽ quan tâm tới vấn đề gì? Theo ông, những NH nước ngoài có điểm gì là thế mạnh? 

– Trước hết họ quan tâm tới là lương bổng. Chưa hẳn NH TMCP nào cũng có thể trả lương cao hơn nhiều so với nơi cũ. Vấn đề tiếp theo là văn hóa công sở, một số ít NH TMCP vẫn mang dấu ấn thời bao cấp hoặc gia đình trị, gây tâm lý e ngại với người quen, với môi trường làm việc nước ngoài. Ngoài ra, mục tiêu và chiến lược của ngân hàng cũng rất quan trọng. Mục tiêu càng hướng tới quyền lợi của cổ đông, cho nhân viên, cho xã hội… sẽ giúp họ yên tâm làm việc. 

Nhân lực cao cấp người Việt ở nhiều NH nước ngoài đang là tâm điểm mời gọi của không ít NH TMCP. Nhiều trưởng phòng nghiệp vụ hoặc kỹ thuật được tuyển về với những vị trí PGĐ, GĐ. Nhưng theo tôi đánh giá, không ít người chỉ giỏi nghiệp vụ nhưng còn thiếu kỹ năng quản lý nhân sự, trong khi đó là điều rất quan trọng đối với vị trí quản lý cao cấp. 

Ông nhận xét thế nào về cách đào tạo và sử dụng nhân lực NH tại VN và giải pháp của riêng ông cho vấn đề này là gì? 

– Tôi cho rằng kỹ năng làm việc với nhau còn yếu giữa nhân sự VN, đòi hỏi bổ sung các kỹ năng hợp tác, động viên, truyền đạt với nhau, lãnh đạo nhau… Cách giao việc của cấp trên cho cấp dưới cũng quá chi tiết, không tạo tư duy chủ động định hình công việc. Để khắc phục việc thiếu nhân lực cao, cũng như tránh sự đào tạo “non”, tôi áp dụng công thức: Thành công = con người tốt + công nghệ tốt. Theo đó, khi không có nhiều nhân lực xuất sắc, nhưng NH được tổ chức tốt và có công nghệ phù hợp vẫn có thể giải quyết phần nào bài toán thiếu nhân lực và đảm bảo hiệu quả hoạt động. 

Thời gian tới, chiến lược phát triển nhân lực cao của GP Bank sẽ quan tâm tới điều gì? 

– Nhân lực cao không chỉ quan tâm tới mức lương hấp dẫn mà còn tới môi trường và mục đích làm việc rõ ràng. Vì vậy, GP Bank tập trung xây dựng văn hoá tập thể, tạo cơ chế với “biên độ dao động” để họ có thể thi thố tài năng, xây dựng cơ sở vật chất tốt và gắn bó gia đình các nhân viên bằng những hoạt động xã hội. 

Từ nay tới cuối năm 2008, GPBank cần tuyển 30 nhân sự cao cấp (trưởng phòng nghiệp vụ, giám đốc chi nhánh…) chưa kể hàng trăm nhân viên. Chúng tôi sẽ áp dụng kinh nghiệm hay từ môi trường làm việc nước ngoài cho GPBank. Theo đó, nhân sự tạo ra hiệu quả cao sẽ được đánh giá thỏa đáng, được thăng cấp nhanh hơn.