Những anh thư của thương trường

Chỉ cần để ý một chút là bạn đã nhận ra rằng đa số những phụ nữ nổi tiếng trong xã hội chủ yếu hoạt động trong các lĩnh vực văn hoá, nghệ thuật, xã hội, y tế… , trong khi doanh nhân nữ dường như ít được đề cập, tôn vinh. Thế nhưng điều đó không có nghĩa là “phần thiểu số” kia – những nữ doanh nhân thành đạt – bị lu mờ. 

Một thực tế không thể phủ nhận rằng phụ nữ kinh doanh sẽ gặp nhiều khó khăn, vì vừa phải làm người phụ nữ của gia đình lại vừa phải chu toàn nhiệm vụ của công ty, do vậy họ sẽ chịu nhiều áp lực hơn nam giới. Tuy nhiên, trong những tình thế khó khăn, phụ nữ lại biết hành xử khôn khéo, hiệu quả và ít để lại những hậu quả xấu hơn các đồng nghiệp nam giới. Vậy chúng ta thử cùng tìm hiểu xem làm thể nào để các nữ doanh nhân thành đạt dưới đây đưa ra được những quyết định kinh doanh chuẩn xác trong các hoàn cảnh tưởng chừng như không thể quyết định. 

Một trong những lựa chọn khó khăn nhất mà tôi từng phải đương đầu là quyết định mua hay không mua hãng Skype. Tôi đã gặp đồng sáng lập của Skype là Niklas Zennstrn May. Ông ta đưa ra cho tôi một vài con số thống kê – chẳng hạn như 100 ngàn người sử dụng mới đăng ký Skype mỗi ngày – khiến tôi bắt đầu nghĩ rằng Skype sẽ thích hợp với eBay. 

Luôn có hàng trăm lý do khác nhau thuyết phục bạn không nên thực hiện một giao dịch kinh doanh nào đó và phần lớn các giao dịch kiểu này đều thất bại. Đặc biệt, các giao dịch lớn thường không đạt kết quả như mong muốn. Với mức giá 2,6 tỷ USD, Skype trở thành một trong những kế hoạch sáp nhập và mua lại lớn nhất của eBay, nhưng điều này sẽ không trở thành hiện thực nếu tôi ngồi yên trong phòng làm việc và băn khoăn lo lắng: “Thế giới sẽ nghĩ gì về việc này?”. Những thái độ hoài nghi, ngờ vực luôn là một phần của eBay. Khi chúng tôi mua lại hãng PayPal cách đây 3 năm, nhiều người nói: “Tại sao eBay lại mua một ngân hàng?”. Tôi biết rằng với Skype, mọi người sẽ hỏi: “Tại sao eBay lại mua một công ty điện thoại?”. 

Khi đánh giá về một giao dịch kinh doanh, chúng ta thường đặt ra mấy câu hỏi. Việc này có ích lợi gì? Trong trường hợp của Skype, đây là nhà cung cấp hàng đầu trong lĩnh vực điện thoại Internet, nhiều khách hàng cao cấp của eBay (luôn mua sản phẩm đắt tiền như xe hơi, đồ trang sức…) nói với chúng tôi rằng họ muốn nói chuyện trực tuyến với nhau. Và sự tương thích văn hoá công ty là như thế nào? Tôi đã tới Luân Đôn ba lần để nói chuyện với ban điều hành của Skype, và tôi thấy rằng đó là những người rất thẳng thắn, họ nhìn nhận mọi việc theo đúng cách mà chúng tôi muốn thực hiện. Tôi quyết định sẽ thẳng tiến. Và rồi, eBay đã mua lại Skype vào tháng 10. 

Giờ đây, quyết định then chốt sẽ là làm thế nào để mọi nhân viên của Skype nghĩ rằng họ vẫn đang điều hành một công ty riêng trong tập đoàn eBay trị giá 4,5 tỷ USD. Đó là cả một nghệ thuật để dàn xếp công việc này. Qua vụ mua lại Paypal chúng tôi nhận thấy rằng chúng tôi không muốn lấn át các nhân viên trẻ bằng một cấu trúc công ty và kinh doanh mới. 

Ví dụ, tất cả các nhà quản lý tại eBay đều có những mục tiêu hàng quý. Điều này thật tuyệt vời với một công ty trên 11 ngàn nhân viên, nhưng không thích hợp chút nào với một tổ chức trên dưới 200 người. Khi giới thiệu các mục tiêu hàng quý tại Skype, tôi nghĩ mọi việc sẽ bắt đầu vào năm 1998, nhưng thực tế đến năm 2002 điều này mới thành hiện thực. Như vậy là mất bốn năm. 

Đôi lúc, bạn có thể không biết liệu một quyết định nào đó có luôn đúng đắn trong nhiều tháng, thậm chí nhiều năm, bởi có những trường hợp quyết định của bạn rất phức tạp và khó hiểu. Tuy nhiên, tôi biết quyết định thúc đẩy nhanh lịch trình kinh doanh dược phẩm của Wal-Mart sau ngày cơn bão Katrina đổ bộ là hoàn toàn đúng đắn. 

Tôi là người đảm trách bộ phận công nghệ thông tin tại Wal-Mart, và một trong những dự án mà tôi cần phải làm trong cuối tháng 3 năm 2005 là tập hợp tất cả các thông tin liên quan đến dược phẩm vào hệ thống dữ liệu tập đoàn. Kế hoạch này là khách hàng sẽ điền các thông tin về đơn thuốc của họ tại bất cứ cửa hàng Wal-Mart nào. Khoảng 90% các đơn thuốc này được thanh toán qua cơ quan bảo hiểm, vì vậy, việc khách hàng ghé thăm hiệu thuốc mà không tới các nơi khác không phải vì nguyên nhân giá cả. Chúng tôi cần đưa ra cho khách hàng một số lợi thế nhất định, và cơ sở dữ liệu này là một trong số đó. 

Đội ngũ nhân viên chịu trách nhiệm cho công việc này cho biết họ có thể kết thúc đúng hạn. Tôi dừng lại cuộc họp và thách thức họ. Tôi nói: “Hãy nhìn vào những gì có ý nghĩa đối với khách hàng của chúng ta và với bản thân chúng ta. Mọi thứ cần được hoàn thành sớm hơn hạn định”. Sau đó, tôi đưa ra cho họ một hạn định: cuối tháng 4. Các nhân viên bàng hoàng. Họ không biết phải hoàn thành mục tiêu này như thế nào. 

Nhưng tôi muốn họ suy nghĩ sáng tạo một chút về những gì họ đang làm. Vì vậy, tôi tập hợp lại tất cả các nhân viên của bộ phận IT lại – những người chưa từng có bất cứ kinh nghiệm nào với dự án này. Họ chưa gần gũi với nó và do đó sẽ đem lại những ý tưởng mới. Các nhân viên này mất hai ngày làm việc để đi đến một giải pháp hoàn thành dự án nhanh chóng hơn – và chi phí ít tốn kém hơn, bởi vì nó mất ít thời gian thực hiện hơn. Và đúng như vậy, các nhân viên đã hoàn thành dự án vào cuối tháng 4. 

Điều đó trở nên rất quan trọng sau thời điểm cơn bão Katrina hoành hành, bởi vì bất cứ cửa hàng nào của chúng tôi đều có thể có đầy đủ các thông tin đơn thuốc. Chúng tôi có 12 cửa hàng tại khu vực New Orleans và một vài cửa hàng khác tại Mississippi, nơi bị cơn bão hoành hành và phá huỷ nặng nề. Chúng tôi đã có thể nói: “Nếu bạn từng có một đơn thuốc được lưu trữ tại Wal-Mart, bạn có thể vào bất kể cửa hàng nào để mua thuốc”. 

Kế hoạch đó cũng đem lại cho chúng tôi khả năng kinh doanh mới tại các hiệu thuốc di động vốn chưa quen thuộc trên thị trường. Hệ thống của chúng tôi được xây dựng theo cách mà các dược sỹ có thể làm việc qua màn hình máy tính: Chúng tôi ghi nhận hình ảnh của các đơn thuốc, sau đó chúng tôi tạo điều kiện để các dược sỹ thiết lập từ xa những hiệu thuốc di động nhằm làm cho việc thu thập các thông tin đơn thuốc được dễ dàng hơn. Nếu chúng tôi không kết thúc dự án sớm hơn, chúng tôi đã không thể có được khả năng này. 

3. Marjorie Yang, Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hàng tập đoàn Esquel Group, Hồng Kông: Quyết định một khoản đầu tư lớn. 

Giống như tất cả các nhà sản xuất khác trong lĩnh vực may mặc, Esquel đang trải qua một giai đoạn khó khăn. Việc dỡ bỏ hạn ngạch dệt may làm cho hoạt động kinh doanh của Esquel chịu nhiều sức ép, năng lực sản xuất gia tăng, trong khi giá cả ngày một giảm. Mọi việc thay đổi buộc tôi phải quyết định xem liệu có nên gắn kết công ty với một vụ đầu tư lớn nhất trong lịch sử hay không. 

Chiến lược chủ yếu của Esquel trong nhiều năm là thâm nhập thị trường cao cấp. Vào cuối thập niên 80 của thế kỷ trước, điều đó có nghĩa là các hoạt động của công ty chúng tôi cần phải đáp ứng chất lượng của Nhật Bản. Bây giờ, chúng tôi muốn đáp ứng chất lượng Italia – quốc gia có nền may mặc thời trang tốt nhất thế giới. Để làm được điều đó, tôi muốn đầu tư 150 triệu USD vào một nhà máy mới nhằm nâng cao năng lực sản xuất và đảm bảo chất lượng sản phẩm may mặc tốt nhất thế giới. 

Tuy nhiên, có rất nhiều lý do để từ chối khoản đầu tư này, hay ít nhất là không thực hiện cho đến lúc này. Chúng tôi biết rằng đầu năm 2005, hạn ngạch dệt may thế giới chính thức được bãi bỏ, tạo ra nhiều thuận lợi nhưng cũng không ít khó khăn lẫn thách thức. Khoảng một nửa số tiền sẽ phải đi vay mượn. Và hoạt động của chúng tôi sẽ chịu ảnh hưởng không tốt trong năm 2005 và 2006. Mặc dù vậy, tôi vẫn có một cảm giác rằng chúng tôi nên tiếp tục tiến bước. 

Không phải tất cả mọi người đều đồng ý. Mọi người nghĩ rằng đây là một ý tưởng đúng đắn, nhưng chúng tôi nên trước hết dàn xếp ổn thoả những khó khăn trước mắt và sau đó mới thực hiện vụ đầu tư này vào năm 2006 hay năm 2007. Tôi quyết tâm vì tôi thấy đây là một cơ hội vàng. Tôi lập luận rằng sự phòng ngự tốt nhất chính là đợt tấn công mạnh nhất. Chúng tôi đã sản xuất sản phẩm bằng sợi bông chất lượng cao tại miền Đông Trung Quốc – tại sao lại không mở rộng ra khắp đất nước? Tôi đặt cược rằng khi hạn ngạch dệt may được bãi bỏ, mọi người sẽ tập trung nhiều vào các sản phẩm chất lượng thấp hơn các sản phẩm chất lượng cao. Nếu Esquel có thể đạt tới đỉnh điểm chất lượng, lợi nhuận sẽ gia tăng và sức ép cạnh tranh cũng giảm bớt. Công ty Trung Quốc đầu tiên đạt được mục tiêu này sẽ có những lợi thế vô cùng lớn. 

Các ý kiến được chia thành hai phe, một là chờ đợi và hai là thực hiện ngay. Esquel là một công ty gia đình, và người quyết định cuối cùng vẫn sẽ là tôi. Tôi quyết định sẽ đầu tư. Kế hoạch bắt đầu được vạch ra từ năm ngoái và dự kiến hoàn thành vào giữa năm nay. 

Đây không hoàn toàn là một vụ đầu tư “được ăn cả, ngã về không”. Chúng tôi có thể quay trở lại để chỉ kinh doanh duy nhất mặt hàng dệt may. Nhưng sẽ rất quan trọng nếu chúng tôi muốn trở thành nhà sản xuất quần áo tốt nhất thế giới. Mục tiêu của tôi là đưa Esquel đạt doanh thu trên một tỷ USD vào năm 2008, gấp đôi so với hiện nay. Chúng tôi sẽ biết rằng quyết định này thực sự hiệu quả nếu chúng tôi đạt được mục tiêu đó. 

Khi tôi trở thành CEO vào cuối năm 2003, hoạt động kinh doanh của công ty rất trì trệ, tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Mặc dù lợi nhuận ở mức 17% đến 18%, nhưng nếu tính tổng thể doanh thu sau thuế thì công ty vẫn buộc phải tuyên bố lỗ. Wolters Kluwer, nhà cung cấp dịch vụ thông tin trực tuyến hàng đầu châu Âu, đã từng phát triển mạnh mẽ trong lịch sử bằng các chiến lược sáp nhập và mua lại. Nhiều công ty con của tập đoàn đã bị vắt kiệt tài chính để có tiền cho các giao dịch đó. Tuy nhiên, vào thời điểm này, chiến lược mua lại không còn thích hợp nữa. 

Tôi đã nói chuyện với các khách hàng và nhân viên của công ty, phân tích vị thế thị trường và năng lực kinh doanh, sau đó quyết định chúng tôi buộc phải thay đổi tận gốc văn hoá công ty và hướng công ty tới một nền văn hoá mới cho sự phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm được như vậy, chúng tôi đã quyết định dành ra gần 1 tỷ USD vào dự án phát triển sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới, đặc biệt là các sản phẩm trực tuyến và giải pháp kinh doanh khác. Tiền bạc sẽ đến từ việc tái cấu trúc là các hoạt động then chốt như nguồn nhân lực – công ty có kế hoạch cắt giảm khoảng 8% lực lượng lao động, tương đương 1800 nhân viên làm việc toàn thời gian. Đây là một phần trong chiến lược ba năm này. 

Đầu tiên, mọi người phản ứng một cách cầm chừng. Chúng tôi trước đó chưa từng giải thích cụ thể về khả năng tăng trưởng kinh doanh nhờ những thay đổi trong nội bộ, vì vậy không có gì bất ngờ với thái độ hoài nghi này. Nhưng tập thể các nhà quản lý chủ chốt trong công ty hoàn toàn ủng hộ chiến lược mới. Nó đã đem lại cho chúng tôi một động lực để tiếp tục theo đuổi mục tiêu vốn không có trước đây. 

Yếu tố quan trọng nhất là làm sao để mọi người trong toàn thể công ty cùng nhau làm việc nhằm thực thi kế hoạch phát triển sản phẩm mới, xây dựng những dịch vụ chia sẻ liên quan tới HR, công nghệ và tài chính. Nhiều người không nghĩ rằng chúng tôi sẽ thực hiện được. Tuy nhiên, tôi biết rằng công ty và tôi đều hiểu rõ các nhân viên, bởi vì tôi được tiến cử từ bộ phận phụ trách thị trường Mỹ của công ty. Tôi đã có sẵn những nhãn hiệu tuyệt vời như Ovid và CCH. Tôi chỉ cần phát triển chúng mà thôi. Cho đến giờ mọi việc đều tiến triển tốt đẹp. Sự phát triển trong nội bộ từ chỗ tiêu cực sang tích cực. Và công ty đang trên con đường tìm kiếm lại chỉ tiêu lợi nhuận 19% đến 20% vào năm 2007. Đó là những gì tôi cam kết. 

Có thể nói, bản thân sự chuyên nghiệp và quyết đoán trong kinh doanh, đầu tư của các nữ doanh nhân kể trên đã là những minh chứng sinh động về sự quyết liệt trên thị trường ngày nay. Con đường dẫn họ tới vị trí cao nhất của công ty, tập đoàn lớn rất có thể phần nào nhờ một chút may mắn cùng với thời cuộc. Tuy nhiên, để khẳng định được vị trí của mình và nhất là để trở thành một doanh nhân thành đạt thực sự thì tất cả đều phụ thuộc vào tài năng quản lý và bản lĩnh của các “anh thư thương trường” này.