Nhân lực và cạnh tranh

Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu hóa và nỗ lực hội nhập kinh tế thế giới hiện nay của Việt Nam, hơn bao giờ hết, yếu tố nhân lực cần được các doanh nghiệp trong nước nhận thức một cách đúng đắn và sử dụng hiệu quả hơn.

Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển, trong khi đó yếu tố nhân sự thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm hoặc quan tâm không đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường). 

Xét cho cùng, nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới; đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực thi các chi tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp và tốn kém hơn nhiều. Vì thế, để có thể tồn tại trong trường kỳ, một công ty (bất luận lớn hay nhỏ) cần phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp. 

Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực, được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Chẳng hạn, ban giám đốc của một doanh nghiệp có thể khẳng định sự quan tâm phát triển nhân sự qua việc thiết lập một bộ phận quản lý nhân sự thường trực và chuyên nghiệp ở một cấp độ tương đối cao trong cơ cấu tổ chức của công ty. Đồng thời, để tăng tính thuyết phục, ban giám đốc cũng thể hiện sự quyết tâm của mình bằng cách ấn định và đưa những chỉ tiêu về phát triển nhân lực và đánh giá thành quả (cho từng chức năng) vào chiến lược dài hạn của công ty. 

Biểu đồ 1 cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái) nhưng tính xuyên suốt và nhất quán được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của một doanh nghiệp. 

Nói chung, các hoạt động quản lý nhân sự trong một tổ chức (công hay tư) đều xoay quanh bốn trục chính yếu: thu hút và tuyển dụng nhân sự, bổ nhiệm và sử dụng nhân sự, huấn luyện và phát triển nhân sự, khích lệ và duy trì nhân sự, tái tạo nhân sự. 

Như biểu đồ đã mô tả, một doanh nghiệp có thể tạo được ưu thế cạnh tranh nhờ có một đội ngũ nhân sự năng động, khả năng đáp ứng nhạy bén, trình độ chuyên nghiệp cao và thích hợp. Điều kiện tiên quyết để có được một đội ngũ nhân sự có chất lượng là các cấp nhân viên và lãnh đạo trong công ty phải được tuyển dụng và phát triển (liên tục) theo những tiêu chí khả thi đã đặt ra, nghĩa là phải được gắn liền với chiến lược tổng thể dài hạn của doanh nghiệp.

Khi sự quản lý bốn khâu hoạt động mấu chốt nói trên đã tốt, với sự hỗ trợ và đồng lòng của nhân viên các cấp (cùng hướng về mục tiêu chung), trong mối liên hệ hài hòa giữa nhân viên và ban giám đốc trong công ty thì bài toán về nhân sự hầu như đã được giải quyết thỏa đáng: Năng suất lao động gia tăng, các chỉ tiêu được thực hiện, kỹ năng cần thiết được đào tạo hợp thời và hợp lý, nhân viên được khích lệ và tưởng thưởng tương xứng, nhiệt tình và lòng trung thành của nhân viên đối với công ty cao… giúp doanh nghiệp có thể vượt qua những thách đố gắt gao của cạnh tranh và hội nhập. 

Một trong những phản ứng tự nhiên của các doanh nghiệp để tăng tính cạnh tranh của mình là tinh giản (downsizing), tái cơ cấu hay tái tổ chức (restructuring/reorganization) với hy vọng rằng số lượng nhân viên ít hơn sẽ tiết giảm chi phí và công ty sẽ gọn nhẹ hơn, có thể quản lý chặt chẽ hơn và hoạt động có hiệu quả hơn. Thật ra, kinh nghiệm thực tế cho thấy sự giảm số lượng nhân sự không ảnh hưởng mấy đến khả năng tăng cường tính cạnh tranh của một doanh nghiệp. Ngược lại, trong nhiều trường hợp, doanh nghiệp có thể mất dần những tiềm năng hay kỹ năng quý giá (competencies) do hậu quả của các đợt thay đổi không có mục đích rõ rệt và kém hiệu quả. 

Kinh nghiệm quản lý cho thấy một doanh nghiệp chỉ có thể tạo được ưu thế cạnh tranh khi có giải pháp sử dụng các nguồn nhân lực khác nhau một cách hợp lý cho mỗi yêu cầu về quản lý nhân sự. Trên nguyên tắc, có thể phân loại hai nguồn nhân lực chính yếu: nhóm nhân sự nòng cốt (core employees) và nhóm nhân sự bổ sung gồm có tạm thời (temporary employees) hay gia công (outsourcing). 

Một ví dụ cụ thể, một công ty không cần phải duy trì chức năng chuyên trách về an ninh, chuyên chở, phiếu báo lương hay vệ sinh, mà có thể “gia công” cho những công ty chuyên môn cung ứng các dịch vụ này với chi phí thấp hơn và chất lượng bảo đảm hơn. Làm như vậy, công ty đó có thể “tinh giản” để tập trung vào việc phát triển và sử dụng thành phần nhân sự biên chế “nòng cốt”. Trong trường hợp thiếu hụt nhân sự theo dự án (lắp đặt một hệ thống máy mới, quản lý tạm thời) và theo “thời vụ” (quản lý dự án, sản xuất bổ sung), công ty có thể tuyển nhân sự “có thời hạn” (contractual) hay “thuê ngắn hạn” từ các công ty dịch vụ cung ứng nhân dụng khác (xem biểu đồ). 

Điều cần lưu ý là doanh nghiệp cần phải có một chính sách nhân lực cụ thể để sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực khả hữu trong hướng phát triển và thực hiện chiến lược nền tảng của doanh nghiệp. Chẳng hạn, một công ty cần “gia công” và khai thác giải pháp “nhân lực bổ túc” đến mức tối đa, nhưng cần giữ lại các hoạt động có tính chiến lược để bảo đảm sự bền vững của công ty như quản lý tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D). 

Để thực hiện được điều này, một doanh nghiệp cần có giải pháp phát triển và bồi dưỡng dài hạn cho các nhân viên “có tiềm năng” và “có khả năng” vào các chức vụ/vị trí thích hợp. Đồng thời, cũng cần áp dụng các biện pháp “sàng lọc” hợp lý để một mặt duy trì và phát triển lực lượng nhân sự nòng cốt cơ hữu; mặt khác, giảm thiểu thành phần nhân sự “bất khiển dụng” và “dư thừa” (redundant hay surplus) bằng các phương pháp nhân dụng hữu hiệu hơn (tạm thời hay gia công).