Lâu nay, một số nhà quản lý nước ngoài thường phàn nàn về “tinh thần hợp tác của các nhân viên VN”. Để giúp cho các nhà quản lý nhân sự trẻ có cái nhìn rộng hơn về vấn đề trên, tác giả bài báo này đưa ra lý giải về chủ đề “Vì sao tinh thần hợp tác của các nhân viên Việt trong tổ chức chưa cao?”.
Ảnh minh họa
Theo tôi, có bốn lý do sau đây:
Thứ nhất, người Việt đã đưa môi trường làm việc, bạn đồng nghiệp vào trong cuộc sống riêng tư của mình quá nhiều. Hầu hết chúng ta xem đồng nghiệp là những người bạn thân thiết. Ở các nước phương Tây, cả các nước tiên tiến trong khu vực, họ tách bạch rất rõ giữa đồng nghiệp và bạn bè, xem đó là hai thế giới khác nhau. Tôi từng ngạc nhiên khi thấy một người bạn Úc tổ chức đám cưới, mời khoảng 200 người dự tiệc nhưng trong đó chỉ có hai người làm việc cùng công ty.
Trong khi đó, chúng ta làm việc chung, chơi chung, nhậu chung. Gắn bó nhiều, “thương” nhiều, thì cũng “ghét” nhau, “ganh tức” nhau nhiều. Những tình cảm “hỷ, nộ, ái, ố” vì thế len lỏi vào trong môi trường làm việc – một môi trường đúng ra chỉ nên có sự tôn trọng nhau, quý mến nhau như những đồng nghiệp.
Thứ hai, người Việt chúng ta còn thiếu một chút chuyên nghiệp trong làm việc. Ở một số nơi, người ta có thể thảo luận, phê bình nhau chan chát, để tìm ra ý hay cho công ty phát triển. Khi họp hành, họ phê bình, săm soi ý tưởng, chứ không “tấn công” con người. Có những cuộc họp, họ sẵn sàng thảo luận hàng tiếng đồng hồ, tuy có đỏ mặt tía tai… nhưng sau khi đã đạt được ý tốt nhất là gần như họ không còn để ý đến những tranh luận vừa xảy ra.
Trong khi đó người Việt chúng ta hay tự ái và hay đưa danh dự cá nhân vào những ý tưởng của mình. Ý tưởng mà bị thảo luận, phê bình thì cũng gần như cá nhân bị “tấn công”. Điều đó thường dẫn đến hai thái cực. Một là thương nhau, “dĩ hòa vi quý”, cố gắng không có ý kiến trái ngược và điều đó hoàn toàn không tốt cho sự phát triển của tổ chức. Hai là ngược lại, “dập” không thương tiếc ý kiến của những người “phe khác”. Ý kiến càng khác nhau, thì mâu thuẫn cá nhân và phe nhóm càng cao.
Thứ ba, tình trạng nhiều nhân viên có thể tạo ra những phe cánh mâu thuẫn với nhau và đôi khi đối đầu với cả cấp quản lý trực tiếp. Ngay cả ở một số công ty lớn của nước ngoài tại Việt , dù đã có hệ thống làm việc chuyên nghiệp trong tuyển dụng và đánh giá nhân viên nhưng cũng không tránh được việc cư xử cảm tính của một số “sếp” người nước ngoài hay người Việt .Vì vậy đôi khi cũng có những trường hợp thăng tiến gây ngạc nhiên cho mọi người. Và theo lẽ thường, một số người sẽ “tranh thủ” sếp, tạo phe cánh để có thể “bay xa bay nhanh” hơn bình thường.
Riêng ở một số công ty, cơ quan nhà nước thì có thêm tình trạng nhiều nhân viên là người nhà, là “đàn em” của anh Hai, anh Ba… mà cấp quản lý trực tiếp không dám “đụng” đến. Hoặc ở các công ty tư nhân, công ty cổ phần, đôi khi nhân viên là người nhà của giám đốc hay của thành viên hội đồng quản trị, các “nhân vật” này thường tạo ra những chuyện làm nội bộ xáo trộn, cấp quản lý dù có giỏi cũng bị “bó tay” và rất khó làm việc.
Thứ tư, một số người hay đặt quyền lợi cá nhân lên trên quyền lợi của tập thể. Trong trường hợp hai quyền lợi mâu thuẫn nhau, một số người, bất chấp tất cả, sẵn sàng theo đuổi quyền lợi cá nhân. Để hạn chế được điều này thì chính sách quyền lợi phải hết sức thực tế, công bằng cho cả cá nhân và tổ chức và các cá nhân phải được đào tạo hết sức chuyên nghiệp.
Thiết nghĩ, nếu tìm thêm được nhiều nguyên nhân làm cho sự hợp tác trong tổ chức của chúng ta chưa cao để từ đó đưa ra các giải pháp làm tăng tinh thần hợp tác của nhân viên thì hiệu quả của các tổ chức chắc chắn sẽ được nâng cao.
