Bất kì một tổ chức, một mô hình kinh doanh nào trong xã hội và trên thị trường đều phải luôn dựa trên hai yếu tố nền tảng: Con người và hệ thống. Peter Ferdinand Drucker, cha đẻ của thuyết Cạnh tranh nói rằng trong một tổ chức, “cách dùng người hiệu quả không phải ở chỗ làm mọi cách để hạn chế nhược điểm, mà quan trọng là phải biết cách phát huy những ưu điểm của họ”.
Cách dùng người hiệu quả không phải ở chỗ làm mọi cách để hạn chế nhược điểm, mà quan trọng là phải biết cách phát huy những ưu điểm của họ. Nguồn: internet
Nhưng làm thế nào để phát huy ưu điểm của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp luôn là một câu hỏi.
Thiếp lập hệ thống của doanh nghiệp, vì sao khó?
Trong thời đại kinh tế hiện đại, sự đa dạng của các mô hình doanh nghiệp đã dẫn đến sự sự phát xuất đa dạng của vô vàn các phương pháp, cách thức quản trị và phát triển doanh nghiệp. Nhưng dù là sử dụng phương pháp và cách thức quản trị, phát triển doanh nghiệp ra sao, thực tế đã chứng minh một doanh nghiệp muốn hoạt động hiệu quả, tất cả các công cụ, phương pháp như thẻ điểm cân bằng (đo lường mô hình hoạt động dựa trên các chỉ số tài chính và phi tài chính), quá trình tổ chức khách hàng, đào tạo nhân lực, kiểm soát chi phí, thiết lập hệ thống cung ứng.v.v… đều phải dựa trên và đi đến một cái đích sau cùng, tựa như “mọi con đường đều dẫn về La Mã”, là con người và hệ thống. Không có con người và hệ thống thì dù được “trang bị” các công cụ tốt tới đâu, việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp đều là bất khả.
Song trong quá trình thiết lập, xây dựng hệ thống, lắm khi các nhà quản trị cũng rơi vào tình huống… mông lung, không thể tư duy hay nhìn thấy trước, hình dung trước là hệ thống này cụ thể sẽ được phát triển ra sao, bao gồm những thành phần nào… Và do đó tình trạng các doanh nghiệp được mở ra, khai sinh, phát triển và mò mẫm tìm đường, xây dựng hệ thống theo cung cách tự phát đã ngày càng nở rộ. Sự tự phát không tuân thủ quy tắc, chuẩn mực nào cũng chính là “gót chân Asin” khiến nhiều doanh nghiệp dễ rơi vào khó khăn, hoạt động kinh doanh không hiệu quả, thậm chí rơi vào phá sản. Có doanh nghiệp bên bờ vực phá sản còn thốt lên rằng họ không biết khó khăn của họ đến từ đâu, doanh nghiệp của họ có lỗ hổng nào…
Cũng dựa trên thực tế phát triển của các thời kì kinh tế hàng trăm năm, dựa trên hoạt động của hàng trăm ngàn doanh nghiệp lớn đa quốc gia, các chuẩn mực quốc tế về thiết lập, xây dựng, quản trị hệ thống vì thế đã ra đời. Trong các chuẩn mực này, con người luôn được đề cao là nhân tố cốt lõi, chịu mọi trách nhiệm thiết lập, xây dựng, quản trị, đặc biệt là vận hành cho hệ thống. Tuân theo chuẩn mực quốc tế về con người và hệ thống trở thành “chỉ dẫn” cơ bản nhất, con đường đi nhanh nhất mà doanh nghiệp có thể áp dụng để thiết lập một hệ thống cho doanh nghiệp của mình, với các lớp lang có chức năng khác nhau nhưng đồng nhất hướng đến một điểm duy nhất: Thực hiện mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp.
Năng lực quản lý cấp trung – Không thể xem nhẹ!
Theo ICI, Viện Kiểm soát Nội bộ Hoa Kì, mô hình cơ bản của một tổ chức doanh nghiệp thông thường bao gồm 3 tầng: Thứ nhất, xây dựng môi trường quản lý. Thứ hai, hệ thống quản lý và thứ ba, thực hiện các hoạt động trong hệ thống. Ở tầng thứ nhất, vai trò, trách nhiệm thuộc về Ban quản lý cấp cao của doanh nghiệp (Hội đồng quản trị + Ban điều hành) với các công việc cụ thể như hoạch định chiến lược phát triển, xây dựng môi trường doanh nghiệp, văn hóa doanh nghiệp, cơ chế kiểm soát môi trường, chuẩn bị nguồn nhân lực…Tầng thứ hai, vai trò và trách nhiệm thuộc về đội ngũ quản lý cấp trung với các nhiệm vụ chính bên cạnh chuyên môn của mình là xây dựng hệ thống, triển khai các nhiệm vụ, yêu cầu của Ban quản lý cấp cao, triển khai công nghệ, kiểm soát nhân sự, quản trị rủi ro… Cuối cùng, tầng thứ ba thuộc các nhân viên văn phòng với trình độ chuyên môn để thực thi đúng công việc của mình.
Như vậy, trong doanh nghiệp, vai trò của mỗi một nhân sự thuộc và đảm nhiệm ở một tầng hoạt động đều rất quan trọng. Nhưng trong đó, điều cần nhấn mạnh là vai trò của đội ngũ quản lý cấp trung đòi hỏi họ không thể chỉ cần có trình độ chuyên môn là đủ. “Vấn đề của họ không nằm ở chuyên môn vì có chuyên môn thì không đủ để đáp ứng trọng trách được đặt ra. Họ phải có năng lực quản lý hệ thống, quản lý và quản trị rủi ro”, TS. Quang Tùng Minh, Nhà sáng lập Viện FMIT – Tổ chức đào tạo các chương trình Quản lý cấp trung – cho biết. Thực tế ở các doanh nghiệp coi nhẹ năng lực, vai trò của tầm quản lý cấp trung, đều đã cho thấy đó chính là “lỗ hổng chết người” khiến doanh nghiệp hoạt động mà mất đi khung xương sống, mất nền tảng vững chắc. Sự nhầm lẫn vai trò giữa các tầng hoạt động ở nhiều doanh nghiệp cũng đã và đang lộ ra các lỗ hổng này.
Với vai trò quan trọng như vậy, nâng cao năng lực của đội ngũ quản lý cấp trung là điều không thể thiếu. Chỉ có nâng cao năng lực, bồi dưỡng năng lực cho đội ngũ quản lý cấp trung theo những chuẩn mực quốc tế, mới có thể khơi gợi và phát huy khả năng đề xuất, quản lý của nhân lực cấp trung, nói như Peter Ducker là “phát huy các ưu điểm của họ”.
Tại FMIT, chương trình đào tạo Quản lý cấp trung bao gồm các môn học về Lãnh đạo, Quản trị nhân sự, Quản trị tài chính, Quản lý Dự án theo chuẩn Quốc tế PMI®, Quản trị rủi ro và kiểm soát nội bộ chuẩn quốc tế COSO®, Quản trị chuỗi cung ứng chuẩn APICS, Cải tiến quy trình: Six Sigma, Lean Manufacturing, & change management, mang đến cho các nhà quản lý cấp trung khả năng phát huy vai trò quản lý của mình, có cơ sở nền tảng để phục vụ tương tác cho hệ thống.
Đây cũng là nền tảng để các nhà quản lý cấp trung có cơ hội phát triển năng lực quản lý cấp cao trong tương lai.
