Hai mươi năm qua đã chứng kiến quá trình phân phối lại mạnh mẽ quyền lực kinh tế cho thế giới mới nổi. Tuy nhiên, cho đến nay sự phân chia lại sức mạnh thương hiệu vẫn chưa thực rõ ràng.Danh sách 500 doanh nghiệp có doanh số bán hàng lớn nhất của tạp chí Fortune năm 2012 có 73 doanh nghiệp Trung Quốc, nhiều hơn số doanh nghiệp của bất cứ quốc gia nào khác trừ Mỹ với 132 công ty. Tuy vậy, danh sách 100 nhãn hàng tốt nhất thế giới của Interbrand năm 2012 thì không hề có doanh nghiệp Trung Quốc.
Trong cuốn sách mới “Brand Breakout” của mình, hai học giả Nirmalya Kumar và Jan-Benedict Steenkamp cho rằng các doanh nghiệp tới từ các nước đang phát triển đang học cách xây dựng thương hiệu một cách nhanh chóng.
Một vài thương hiệu thị trường mới nổi đã vươn ra toàn cầu: hiếm có trận bóng đá nào tại châu Âu mà không có “Emirates” xuất hiện trước mắt người xem. Ở trên đường phố còn nhiều hơn thế: Haier của Trung Quốc (hàng điện tử gia dụng), Concha y Toro của Chile (rượu vang) và Natura của Brazil (các sản phẩm làm đẹp).
Người phương Tây cảm thấy bị bao vây bởi sự nổi lên của thế giới đang phát triển, họ tự trấn an với suy nghĩ rằng họ vẫn giữ vị thế cao về các sản phẩm hàng hóa thương hiệu cao cấp. Tuy nhiên, họ cũng nên hoài nghi rằng những ứng viên từ thị trường mới nổi đang tăng cường sức mạnh và sẵn sàng cho cuộc chiến.
Các tác giả tranh luận rằng, các công ty tới từ thị trường mới nổi đang di chuyển trên 8 con đường dẫn tới thương hiệu thành công. Tất cả đều rải rác những trở ngại nhưng mang tới con đường đi tới đỉnh cao toàn cầu.
Rõ ràng nhất là con đường trước đây bị cày nát bởi các doanh nghiệp Nhật Bản như Toyota và Sony, rồi sau đó là các doanh nghiệp Hàn Quốc như Samsung và Hyundai: trước tiên, tạo ra một đầu cầu ở phương Tây bằng cách bán một sản phẩm chất lượng đủ tốt, giá rẻ; sau đó không ngừng tăng giá và chất lượng.
Pearl River của Trung Quốc đã trở thành nhà sản xuất đàn piano lớn nhất thế giới và hiện nay cạnh tranh với Yamaha (trước đây là một kẻ thách thức từ thị trường mới nổi) về chất lượng. Haier, đang trở thành nhà sản xuất đồ điện tử, điện lạnh gia dụng lớn nhất thế giới, hiện cũng cải tiến vượt các đối thủ phương Tây với những ý tưởng như một chiếc TV không dây, không dây cáp nối. (Câu khẩu hiệu tiếng Anh của hãng là “Haier và cao hơn”).
Con đường thứ hai là tập trung vào các khách hàng doanh nghiệp trước rồi sau đó mới thu hút người tiêu dùng. Mahindra & Mahindra của Ấn Độ đi theo hướng này để sản xuất ô tô. Huawei, người khổng lồ sản xuất thiết bị viễn thông, đang nổi lên như một nhà sản xuất điện thoại di động.
Một doanh nghiệp Trung Quốc khác, Galanz, bắt đầu như một nhà sản xuất theo hợp đồng cho các hãng phương Tây nhưng giờ đang bán những chiếc lò vi sóng mang thương hiệu của chính mình.
Con đường thứ ba là theo chân những người di cư. Reliance MediaWorks của Ấn Độ đã cho ra đời chuỗi rạp chiếu phim BIG tại Mỹ để chiếu các bộ phim bom tấn của Bollywood. Jollibee, chuỗi cửa hàng thức ăn nhanh tới từ Philippines đã mở nhiều cửa hàng ở khắp nơi, từ Qatar tới California, cùng với cộng đồng người Philippines.
Tuy nhiên, việc tham gia vào dòng chảy chính có thể khó khăn, bằng chứng là sự thành công bị hạn chế của Jollibee. Có lẽ hiệu quả hơn là một kiểu chiến lược “cộng đồng đảo chiều” được khách sạn Mandarin Oriental (Trung Quốc) và bia Corona (Mexico) sử dụng: doanh nhân phương Tây trở về từ những chuyến công du châu Á, những sinh viên Nam Mỹ trở về từ kỳ nghỉ xuân tại Cancún, tìm tới Mandarin và mang Corona về nhà.
Con đường thứ tư là mua các nhãn hàng phương Tây có sẵn, như Tata Motor Ấn Độ đã làm với Jaguar Land Rover (JLR), và gần đây là Bright Food của Trung Quốc mua Weetabix. Bright giờ đây có thể sử dụng hệ thống phân phối khổng lồ của mình để mang ngũ cốc Weetabix tới các bàn ăn sáng của Trung Quốc trong khi sử dụng hệ thống phân phối của Weetabix tại phương Tây để bán các sản phẩm của Bright như thịt hộp Maling.
Tuy nhiên, năm năm kể từ khi Tata tiếp quản, sức hấp dẫn của JLR và thành công trong việc bán sản phẩm cho giới giàu mới nổi đã chẳng giúp gì để nâng doanh số bán xe của chính Tata.
Ba con đường tiếp theo được Messrs Kumar và Steenkamp chỉ ra là những cách mà các doanh nghiệp thị trường mới nổi dùng để thoát khỏi tiếng tăm tại quê nhà của họ về chất lượng thấp hay thiếu danh tiếng tích cực. Một là dựa vào một số khía cạnh văn hóa quốc gia tốt đẹp như Havaianas, nhà sản xuất dép xỏ ngón Brazil, gắn với cuộc sống ven biển địa phương. Cách khác nữa là buộc chặt hình ảnh của thương hiệu với vẻ đẹp tự nhiên của quốc gia, như Concha y Toro đã làm với đất nước rượu vang của Chile. Cách thứ ba, một chiến lược tích cực hơn là dựa vào những nỗ lực của chính phủ để thay đổi hình ảnh của quốc gia, như với chiến lược “Incredible India” (tạm dịch: Ấn Độ thần kỳ) và khẩu hiệu “innovalue” của Đài Loan.
Con đường cuối cùng để tiến tới thương hiệu toàn cầu là trở thành một nhà vô địch quốc gia được cưng chiều. Cho tới nay, con đường này đã sản sinh ra một số thất bại đáng chú ý – các nhà sản xuất ô tô Malaysia và Trung Quốc để tâm tới và chỉ để ý tới duy nhất sự thành công ngoạn mục của Emirates.
Trong giai đoạn 2000-2012, hãng hàng không Dubai đã tăng trưởng hợp nhất hàng năm về doanh số tới 23,1%. Tăng trưởng của hãng hàng không này đổi lại giúp Dubai trở thành trung tâm logistic cho hoạt động kinh doanh, và một địa điểm du lịch phổ biến.
Không bao giờ từ bỏ, bất kể điều gì xảy ra
Rất nhiều trở ngại trên con đường tới doanh tiếng toàn cầu của các doanh nghiệp thị trường mới nổi là do chính bản thân họ tạo ra. Nỗi ám ảnh về thị phần bằng mọi giá có thể làm suy yếu tài chính của họ.
Thói quen ăn cắp ý tưởng từ nước ngoài có thể không khuyến khích họ phát triển các sản phẩm đặc biệt và định vị thương hiệu. Việc không sẵn lòng sử dụng các quản lý người nước ngoài có thể gây khó khăn trong việc hiểu rõ các nền văn hóa, điều giúp khai phá những thị trường mới.
Tuy nhiên, lợi nhuận béo bở từ những thương hiệu được toàn cầu công nhận là động lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp thị trường mới nổi chuyển từ số lượng sang chất lượng, và để khai phá bên ngoài lãnh thổ quen thuộc của mình trong quá trình tìm kiếm sự hiện diện toàn cầu.
Acer, một hãng điện tử Đài Loan vẫn đang trên đường chinh phục thế giới, năm ngoái có tỷ suất lợi nhuận chỉ 0,4% (trên doanh thu 16 tỷ USD) trong khi hãng danh tiếng Samsung của Hàn Quốc thu được 10% từ tổng doanh thu hơn 150 tỷ USD. Mầm non mới của các doanh nghiệp thị trường mới nổi được gắn chặt với những con người thông minh quyết tâm chinh phục toàn cầu.
Messrs Kumar và Steenkamp đã yêu cầu các nhà quản lý của Midea, một nhà sản xuất thiết bị trong nước của Trung Quốc, miêu tả văn hóa tập đoàn của họ. Câu trả lời là: “Không bao giờ từ bỏ, bất kể điều gì xảy ra”. Những thương hiệu lớn của phương Tây nên lắng nghe tuyên bố này và lo sợ.
Theo Gafin/Dân Việt/Economist
