“Mẹo” thiết lập ý tưởng khả thi

Đàm phán thỏa thuận theo cách thiết lập ý tưởng khả thi không ồn ào như cách thực hành chính sách “bên miệng hố chiến tranh” của các đàm phán viên nhưng lại đảm bảo hiệu quả.

Danny Ertel là người thành lập và quản lý Vantage Partners, và là một chuyên gia đầy uy tín trong lĩnh vực đổi mới, quan hệ quản lý và các xung đột trong quản lý. Ông phụ trách lĩnh vực thực hiện Outsource (thuê ngoài) ở Vantage và hướng tới giúp cho người mua cũng như nhà cung cấp đều hiệu quả hơn trong việc đổi mới và quản lý công việc này. Danny Ertel còn là chủ tịch của Janeeva, Inc., là người phụ trách công nghiệp phần mềm ORM. Trước khi thành lập Vantage Partners, Danny là nhà nghiên cứu kì cựu của Dự án cải cách Harvard, giảng dạy ở khoa luật Đại học Toronto, chuyên gia luật ở Debevoise&Plimpton và làm việc như một người phụ trác luật ở Hon. Ông từng học một khóa tại Harvard College và Đại học Luật Harvard, và ở đó, ông đã từng là cây bút chủ chốt của Harvard Law Review (Tạp chí Luật Harvard).

Tại sao có rất nhiều thỏa thuận đầy hứa hẹn lại kết thúc trong sự đổ vỡ? Phải chăng đàm phán viên hai bên đã quá chú trọng vào khâu cuối của cuộc thỏa thuận và cố gắng dành về mình những điều khoản có lợi nhất?

Tất cả những điều đó không đủ để cuộc đàm phán có thể đi vào thực hiện một cách trọn vẹn. Trong kiểu thiết lập ý tưởng ký thỏa thuận này, những đàm phán viên không bao giờ băn khoăn về việc các liệu thoả thuận của mình khả thi trong thực tế hay không hay nó sẽ được thực hiện bằng cách nào.

Và các thỏa thuận thường bị sụp đổ khi nảy sinh những sự cố bất ngờ và đáng thất vọng trong quá trình thực hiện.

Làm thế nào để tránh được tình trạng này? Đàm phán viên hãy sử dụng biện pháp thiết lập ý tưởng khả thi.

Phải xác đinh rằng, đàm phán không chỉ dừng ở việc đạt được một thỏa thuận, mà còn là các bước thiết lập mối quan hệ thành công lâu dài.

Hãy suy đoán và thảo luận về những vấn đề bạn có thể gặp phải sau 12 tháng thực hiện. Giúp đối tác hiểu rõ những điều kiện thực tế liên quan đến các thỏa thuận, nhờ vậy họ sẽ không có những cam kết bất khả thi.

Hãy đảm bảo những nhân vật chủ chốt của hai bên đều thực sự ủng hộ các thỏa thuận. Và hãy thường xuyên truyền tải thông điệp về các điều khoản và tinh thần của thỏa thuận đối với đội ngũ thực hiện hợp đồng của hai bên.

Đàm phán thỏa thuận theo cách thiết lập ý tưởng khả thi không ồn ào như cách thực hành chính sách “bên miệng hố chiến tranh” của các đàm phán viên.

Tuy nhiên, những công ty như HP Service[1] và Procter & Gamble[2] đã khám phá ra rằng, giá trị thực sự của thỏa thuận không nằm ở chữ ký trên giấy tờ mà trong một quá trình thực hiện lâu dài kể từ khi thỏa thuận ráo mực.

Để áp dụng biện pháp thiết lập ý tưởng khả thi, hãy thực hiện các bước sau trước khi ký hợp đồng:

Bắt đầu bằng kết thúc trong đầu

Thử tưởng tượng các bên đã thực hiện thỏa thuận được một năm. Hãy đặt ra câu hỏi:

* Liệu hợp đồng có thành công không? Bạn sẽ dùng những phương pháp nào để xác định mức độ thành công của nó?

* Điều gì chệch hướng quá xa? Bạn làm gì để mọi việc trở lại đúng hướng? Đâu là dấu hiệu của những khó khăn trong tương lai?

* Để thực hiện các mục tiêu của thoả thuận cần có những năng lực nào? Đội ngũ thực hiện hợp đồng cần có những kỹ năng nào? Ai đã cố tình gây trở ngại cho việc thực hiện? Và bạn sẽ phản ứng như thế nào với điều đó?

Bằng việc trả lời những câu hỏi này, bạn sẽ không gặp phải bất ngờ trong suốt quá trình thực hiện.

Sẽ là chưa đủ nếu chỉ mình bạn chuẩn bị cho đàm phán một thoả thuận khả thi. Đối tác của bạn cũng cần có sự chuẩn bị. Trước khi cuộc đàm phán bắt đầu, hãy khuyến khích bên kia bàn bạc với những nhân vật chủ chốt trong công ty trong suốt quá trình thảo luận.

Trình bày rõ quan điểm của bạn về việc bạn cho rằng ai là người chủ chốt, ai cần tham gia từ đầu, và những câu hỏi mấu chốt nào liên quan đến thực hiện thoả thuận mà bạn tự đặt ra cho chính mình.

Hãy cùng nhau chỉ ra làm sao để bạn có thể thực hiện những thoả thuận đó một cách thiện chí. Xác định nhân vật chủ chốt của hai bên. Cụ thể, đó là những người ra quyết định, những người trực tiếp ảnh hưởng đến thành công của thoả thuận qua cách hành động của họ, người nắm giữ tài chính hoặc những thông tin quan trọng của công ty.

Vạch rõ khi nào và bằng cách nào có thể thu hút được đầu vào của những nhân vật chủ chốt khác nhau. Hãy hỏi họ cần biết những gì để hỗ trợ thoả thuận và làm phần việc của mình trong quá trình đi vào thực hiện.

Hãy đảm bảo các bên có trách nhiệm đều hiểu rõ những gì họ phải thực hiện. Gửi tới họ một thông điệp về các điều khoản, về tinh thần đàm phán và các bước thống nhất để đi đến thoả thuận cuối cùng.

Ví dụ: Trong “các cuộc gặp không can thiệp chung” của IBM Global Services[3], đàm phán viên của công ty và đối tác của họ đã chỉ rõ cho đội ngũ thực hiện: Đâu là nội dung của thỏa thuận, đâu là cái khác biệt hoặc không theo chuẩn mực, và đâu là mục đích thực sự của thoả thuận đó.

Để chuẩn bị cho cuộc đàm phán, hãy thiết lập một quy trình mang tính chuẩn mực trong công ty bạn. Xúc tiến quá trình đào tạo về công cụ và kỹ thuật đàm phán với đối tác cho các đàm phán viên và những người thực thi thỏa thuận.

Nghiên cứu các vấn đề “hậu đàm phán” để rút kinh nghiệm. Đồng thời, khen thưởng cho các cá nhân vì những đóng góp của họ vào sự thành công của các thoả thuận chứ không căn cứ vào hợp đồng kí kết trên giấy tờ.