Rất nhiều doanh nghiệp đã tiến hành đổi mới thương hiệu. Tại sao họ đổi mới? Họ đã đổi mới như thế nào? Và liệu có những rủi ro nào xảy ra khi họ quyết định thay đổi?
Có thể bắt đầu câu chuyện về sự “đổi mới” bằng việc nhìn lại cuộc tranh cử tổng thống Mỹ của ông Barack Obama. Ông Phạm Việt Anh, Chủ tịch Hội đồng Thành viên, Công ty Ý tưởng Thương hiệu và Thiết kế Left Brain Connectors, đưa ra một phân tích nhỏ về thành công của đương kiêm Tổng thống Mỹ. Theo ông Việt Anh, thành công này bắt nguồn từ 5 yếu tố.
Đầu tiên, ông Obama là người thấu hiểu thực trạng nước Mỹ, lúc đó đang là tâm điểm của cuộc khủng hoảng kinh tế và người dân mệt mỏi với nhiều điều luật cũ (ông Việt Anh dùng thuật ngữ “thấu hiểu” (insight) để chỉ yếu tố này).
Thứ hai, ông Obama tâm niệm rằng, ông cần phải giúp người Mỹ thoát khỏi tình cảnh khó khăn cũng như thoát khỏi những điều luật cũ (yếu tố ý tưởng và nắm bắt cơ hội).
Thứ ba, bản thân thương hiệu “Obama” là một giá trị bởi học vấn uyên thâm và bề dày kinh nghiệm chính trường của ông (yếu tố thương hiệu).
Thứ tư là sự khác biệt về màu da của ông với cộng đồng người Mỹ da trắng. Ông là ông chủ da màu đầu tiên của tòa Bạch Ốc (yếu tố khác biệt).
Và thứ năm là khẩu hiệu “Change we can believe in” (tạm dịch “Thay đổi – Chúng ta có thể tin tưởng” được Obama xem như tuyên ngôn cho sứ mệnh của ông đối với nước Mỹ đã lan tỏa đến trái tim của người dân nơi đây. Khẩu hiệu này có sức lan tỏa mạnh đến nổi chữ “Change”, vốn là tuyên ngôn chính của ông Obama, được in cả trên những chiếc đế lót ly bia trong các nhà hàng (yếu tố khẩu hiệu được phát ra bên ngoài).
Như vậy, ở một khía cạnh nào đó, Obama đã làm mới hình ảnh của ông trong cuộc tranh cử. Và 5 yếu tố được ông Việt Anh đưa ra qua tình huống Obama, bắt đầu từ việc “thấu hiểu” đến bước cuối cùng là “khẩu hiệu hành động được phát ra bên ngoài”, cũng chính là công thức cốt lõi của việc đổi mới thương hiệu doanh nghiệp trong mọi giai đoạn phát triển.
Tại sao phải đổi mới?
Trong buổi Tọa đàm – Ăn trưa với doanh nhân mang tên “2010 – Đổi mới thương hiệu: Tại sao và như thế nào?” do Nhịp Cầu Đầu Tư phối hợp cùng mạng cộng đồng doanh nhân Caravat.com tổ chức vào ngày 12.11.2009 vừa qua, nhiều câu chuyện đổi mới thương hiệu khác nhau đã được đem ra chia sẻ. Trước khi đến với những câu chuyện này, câu hỏi đầu tiên được đặt ra là tại sao doanh nghiệp phải đổi mới thương hiệu?
Trên thực tế, có tới hơn 13 lý do và cơ hội để đổi mới thương hiệu, nhưng lý do quan trọng nhất là một khi thương hiệu đã già nua, cũ kỹ nó đã tích lũy trong mình một “hành trang” tiêu cực nào đó.
Những lý do này cũng chính là động cơ của việc đổi mới thương hiệu, trong đó có thể kể đến 4 động cơ chủ yếu là đổi mới để trẻ hóa thương hiệu; tránh bị diệt vong trong một thị trường cạnh tranh khốc liệt; hướng đến hoặc củng cố vị trí dẫn đầu và để đồng bộ hóa kiến trúc thương hiệu.
Ông Việt Anh minh họa cho 4 động cơ đổi mới này bằng câu chuyện của các thương hiệu nổi tiếng thế giới.
Unilever, tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng hàng đầu thế giới, đã đổi mới để “trẻ hóa” thương hiệu. Năm 2007, Unilever đã thay đổi logo từ một chữ U đơn giản màu xanh, không họa tiết sang logo mới nhiều họa tiết, vui tươi xuất phát từ ý tưởng thương hiệu “Thêm phần sống động vào cuộc sống” (Adding vitality to life). Những họa tiết tạo nên chữ U này chính là logo cách điệu các nhãn hàng của Unilever. Hãng cũng đã chi 1 tỉ bảng Anh mỗi năm cho các hoạt động cải tiến sản phẩm hướng đến thông điệp này.
Kodak là trường hợp điển hình của việc đổi mới để tồn tại. Những năm 1970, Kodak là “ông hoàng” của phim âm bản. Kodak cũng chính là nhà phát minh ra máy ảnh kỹ thuật số, song do chậm thay đổi họ đã để mất đi cơ hội dẫn đầu vào tay Sony, Canon, Olympus. Máy ảnh kỹ thuật số lên ngôi, phim âm bản bị thất sủng, Kodak bị đặt trước câu hỏi lớn: “Tồn tại hay không tồn tại?”. Đó là động cơ khiến họ quyết định đổi mới thương hiệu. Logo Kodak màu vàng một thời gian dài gắn liền với sản phẩm phim âm bản bị bỏ hẳn, nhường chỗ cho logo mới màu đỏ với kiểu chữ mới, nhằm quảng bá cho việc chính thức bước vào thời kỳ kinh doanh mới, tập trung vào lĩnh vực công nghệ số.
Đổi mới với mục đích dẫn đầu thị trường là hành động của công ty năng lượng lớn thứ ba thế giới BP (British Petroleum). Trước tình hình cạnh tranh trên thị trường năng lượng, BP quyết định làm một cuộc đột phá để tiên phong. Đó là lý do họ đổi mới hình ảnh thương hiệu cũ gồm 2 chữ “BP” đơn giản sang hình ảnh logo bông hoa màu xanh lá và vàng nở thành nhiều lớp. Biểu tượng này chứng minh BP đang thay đổi chiến lược từ một công ty dầu khí đơn thuần thành nhà sản xuất năng lượng xanh tiên phong, hòa vào xu hướng “xanh” của thế giới.
Trong khi đó, đồng bộ hóa hình ảnh thương hiệu là động cơ đưa tập đoàn tài chính Citigroup đến quyết định đổi mới. Vấn đề chung của các tập đoàn lớn là việc xây dựng hình ảnh thương hiệu một cách thiếu thống nhất, dẫn đến khó phát huy sức mạnh thương hiệu tổng hợp của các công ty con. Tuy nhiên, Citigroup đã không bị sa vào lối mòn này nhờ đã đồng bộ hóa các thương hiệu con ở các mảng ngành nghề khác nhau một cách bài bản. Lược đồ kiến trúc thương hiệu của Citigroup đã nói lên điều đó.
Tại Việt Nam, thời gian gần đây nhiều doanh nghiệp cũng đã thực hiện đổi mới thương hiệu. Điều gì đưa họ đến quyết định này?
Bà Cao Thị Ngọc Dung, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ), khẳng định lý do làm mới thương hiệu là nhằm củng cố vị trí dẫn đầu của PNJ trên thị trường trang sức, cũng như phù hợp hơn với hướng phát triển của công ty là đa dạng hóa sản phẩm. Sau 20 năm tồn tại, hình ảnh thương hiệu cũ của PNJ đã bị “già hóa”, khó thể hiện trọn vẹn các mảng kinh doanh hiện tại của Công ty (không chỉ kinh doanh trang sức), cũng như hướng đến những mục tiêu phát triển cao hơn.
Trong khi đó, động cơ thay đổi của Vinamit, theo chia sẻ của Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty ông Nguyễn Lâm Viên, là giúp đưa mức doanh thu vài trăm tỉ đồng hiện tại của Vinamit vươn đến con số vài trăm triệu USD. Và ông Viên đã không ngại bỏ ra chi phí rất lớn để tiến hành đổi mới thương hiệu, ngay trong điều kiện thị trường không mấy sáng sủa (đầu năm 2009).
Còn đối với doanh nghiệp nhỏ hơn như DQ Corp. thì đổi mới thương hiệu không nằm ngoài mục tiêu tiếp tục tồn tại và phát triển. Cái tên cũ Kiếng Đình Quốc (lấy theo tên của Chủ tịch kiêm Tổng Giám đốc Công ty, ông Đoàn Đình Quốc) đã được sử dụng trong suốt 10 năm công ty này có mặt trên thị trường và góp phần không nhỏ vào thành công của Công ty. Tuy nhiên, đến năm 2008, thị trường kính xây dựng và trang trí bắt đầu chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt bởi hàng giá rẻ Trung Quốc và nhiều thương hiệu nước ngoài khác, khiến ông Quốc phải nghĩ đến chuyện đổi mới chiến lược và thương hiệu. Ông quyết định chuyển từ sản xuất, kinh doanh kính, gương sang cung cấp giải pháp không gian kính. Như vậy, DQ Corp. (tên gọi mới của Kiếng Đình Quốc) không chỉ đơn thuần bán sản phẩm mà còn tăng thêm giá trị thiết kế trên sản phẩm và không gian.
Động cơ đổi mới thương hiệu của mỗi doanh nghiệp đã rõ ràng, nhưng từ động cơ đến kết quả cuối cùng là một quá trình dài với nhiều sự đầu tư không nhỏ cả tiền bạc lẫn công sức.
Họ đã thay đổi như thế nào?
Cả 3 đại diện của PNJ, Vinamit, DQ Corp. đều có chung nhận định: việc đổi mới thương hiệu phải bắt đầu từ yếu tố cốt lõi và phải thấu hiểu thị trường trước khi hành động thay đổi.
Kể về hành trình làm mới thương hiệu PNJ, bà Dung dù không tiết lộ mức chi phí nhưng cho biết, khoản ngân sách này không nhỏ. Và dù đã thuê một công ty tư vấn thương hiệu để cùng với ban lãnh đạo Công ty thực hiện việc cải tiến, quá trình này cũng kéo dài gần nửa năm, qua 3 lần thay đổi giám đốc sáng tạo mới đến được kết quả cuối cùng.
Logo mới của PNJ được công bố tháng 4.2008 có hình viên kim cương được cách điệu, là biểu tượng của đẳng cấp, thời trang, sự trường tồn. Logo này được tạo nên bởi 5 tia sáng thể hiện ý nghĩa “hội tụ và tỏa sáng”. Hai màu chủ đạo của logo là vàng nhũ và xanh dương đậm vừa thể hiện tính chất của ngành kim hoàn, vừa thể hiện giá trị cốt lõi của PNJ được chứa đựng trong câu khẩu hiệu “Niềm tin và phong cách”.
Bà Dung cho biết, sự xuất hiện của logo mới này có thể được xem như “phát pháo” mở màn cho những hoạt động chiến lược ở tầm cao hơn của Công ty sau đó, đáng chú ý là việc niêm yết của PNJ trên Sàn Giao dịch Chứng khoán TP.HCM trong quý I/2009, việc thành lập Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Một thành viên Thời trang CAO (tháng 10.2009), với định hướng trở thành nhà kinh doanh thời trang cao cấp hàng đầu.
Trong khi đó, gốc rễ của việc làm mới thương hiệu Vinamit là từ việc tái cấu trúc lại cơ cấu hoạt động của công ty, bắt nguồn từ bộ phận nhân sự. Từ giữa năm 2009, ông Viên đã chi một khoản ngân sách không nhỏ để chiêu mộ nhân sự giỏi, như mời Phó Tổng Giám đốc của một công ty hàng tiêu dùng lớn ở Việt Nam về giữ vị trí Phó Chủ tịch Vinamit, cũng như thu hút thêm lực lượng quản lý từ những công ty nổi danh khác. Tiếp đó, ông cùng các nhà quản lý mới tái cấu trúc các bộ phận trọng yếu là bán hàng, marketing, tài chính và nguồn nguyên liệu.
Sau khi hoàn thiện những đổi mới “phần chìm” là các hoạt động kinh doanh, ông bắt đầu đổi mới “bề nổi”, tức củng cố, làm mới hình ảnh thương hiệu Vinamit. Ông Viên đã thuê một công ty chuyên nghiệp để thực hiện công việc này với mức chi lên đến hàng tỉ đồng. Hiện nay, Vinamit đang chuẩn bị cho một diện mạo mới, đồng nhất từ hệ thống nhận diện thương hiệu, hình ảnh của đội ngũ bán hàng, trạm thu mua, nhà máy cho đến nông trường Vinamit…
Khác với PNJ và Vinamit, việc làm mới thương hiệu của DQ Corp. là một sự thay đổi lớn, thay cả tên doanh nghiệp lẫn chiến lược. Quá trình chuẩn bị đổi mới thương hiệu Kiếng Đình Quốc đã bắt đầu từ năm 2007 và hệ thống nhận diện mới chính thức được áp dụng từ đầu năm 2008.
Cũng không tiết lộ chi phí thực hiện việc đổi mới này, nhưng ông Quốc khẳng định, ngân sách này rất lớn, từ chi phí đầu tư tính bằng tiền đến chi phí cơ hội, chi phí vô hình… và tiền thuê công ty tư vấn. Thương hiệu DQ Corp. ra đời với nhiều thay đổi: tên “DQ” so với “Kiếng Đình Quốc” cũ mang tính quốc tế hơn, được thiết kế với kiểu chữ hiện đại và gam màu cam thể hiện sự trẻ trung, sức sống mới. Song song với sự thay đổi về hình thức, DQ Corp. cũng thay đổi chiến lược phát triển, như cho ra đời nhãn hiệu Boca cho phân khúc thị trường trung bình và D’casso cho phân khúc cao cấp.
Đến nay, ông Quốc cho biết, hệ thống nhận diện mới đã bắt đầu quen thuộc với khách hàng, thị trường và công chúng. Tuy nhiên, những ấn tượng về cái tên cũ vẫn còn, nhiều người vẫn thích gọi là Kiếng Đình Quốc hơn là DQ Corp. Dù vậy, ông nói: “Công ty không quá sốt ruột “ép buộc” khách hàng, công chúng phải quên ngay cái cũ và ghi nhớ cái mới. Chúng tôi sẽ nỗ lực truyền thông để khách hàng quen thuộc, chấp nhận, ghi nhớ thương hiệu mới một cách tự nhiên nhất”.
Qua 3 câu chuyện PNJ, Vinamit, DQ Corp., ông Việt Anh, Công ty Left Brain Connectors, còn giới thiệu thêm 13 hình thức thay đổi mà doanh nghiệp có thể được áp dụng ngoài việc thay đổi logo mà ông đúc kết được trong quá trình tư vấn và thiết kế thương hiệu cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, ông Việt Anh nhấn mạnh đến 2 phương thức đổi mới có tác động sâu sắc đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, nên được cân nhắc thực hiện đầu tiên là cải tiến sản phẩm và hình ảnh thương hiệu
Con vịt hay thiên nga?
Động cơ và hiệu quả việc đổi mới thương hiệu đã rõ ràng. Tuy nhiên, không phải sự đổi mới nào cũng đưa đến thành công. Thất bại là do đâu?
Theo ông Việt Anh, có 3 lý do chính có thể dẫn đến sự thất bại khi đổi mới thương hiệu.
Đầu tiên là đổi mới khi chưa sẵn sàng, đề cập đến việc các doanh nghiệp chạy theo trào lưu đổi mới thương hiệu, trong khi chưa chuẩn bị sẵn sàng đổi mới về chiều sâu như chiến lược kinh doanh, tiếp thị, cũng như chuẩn bị ngân sách cho những vấn đề liên quan (như quảng bá hình ảnh thương hiệu, thay đổi hệ thống…). Kết quả là việc đổi mới lâm vào tình trạng nửa vời. Thứ hai là đổi mới khi chưa nghiên cứu kỹ để thấu hiểu thị trường, bao gồm cả thị trường hiện tại và tương lai. Khi đó, việc đổi mới có thể không hiệu quả do chưa thích ứng được với tình hình hiện tại, cũng như phù hợp với xu hướng tương lai. Và thứ ba là ý tưởng thương hiệu mới không được người tiêu dùng hiểu đúng, do việc quản trị thương hiệu kém dẫn đến mất đi tính kết nối và xuyên suốt giữa chiến lược đổi mới và việc triển khai chiến lược ấy.
Theo ông Việt Anh, đây cũng là sai lầm thường mắc phải nhất trong nhiều trường hợp đổi mới thương hiệu (cả đổi mới thương hiệu doanh nghiệp lẫn thương hiệu sản phẩm). Ông dùng hình ảnh con vịt và thiên nga để nói về tình trạng này. Ông phân tích: Một doanh nghiệp khi xác định thương hiệu của mình là bình dân (ví như con vịt), hay cao cấp (thiên nga), nếu việc đổi mới được thực hiện hiệu quả, người tiêu dùng sẽ ghi nhận đúng vịt là vịt và thiên nga là thiên nga. Tuy nhiên, có những trường hợp vịt lại được nhìn nhận là thiên nga, hoặc ngược lại.
Trường hợp vịt bị nhầm lẫn thành thiên nga là do cả chiến lược và sự thực thi việc đổi mới đều không thành công, nhưng kết quả của nó là doanh nghiệp có thể thành công vì… “hên”. Thực tế, đã có một công ty hóa mỹ phẩm Việt Nam tung ra thị trường loại dầu gội đầu dành cho người tiêu dùng có thu nhập trung bình, sau nhiều lần đổi mới hình ảnh thương hiệu sản phẩm, dù vẫn đánh vào phân khúc thu nhập trung bình, nhưng hơn một nửa doanh số của sản phẩm này lại đến từ nhóm khách hàng có thu nhập trung đến cao.
Ngược lại, trường hợp thiên nga bị xem là vịt thì xuất phát từ chiến lược đổi mới đúng nhưng cách thực thi sai. Đơn cử như trường hợp V., một công ty may mặc có tiếng của Việt Nam, đã cho ra đời 2 thương hiệu thời trang cao cấp là M. và S. Công ty V. dù xác định hai nhãn hiệu này là cao cấp và nhiều lần đổi mới hình ảnh các cửa hàng trưng bày, bộ nhận diện nhãn hiệu sao cho thật sang trọng nhưng ở các trung tâm bán lẻ cao cấp 2 nhãn hiệu này vẫn vắng bóng. Hoạt động quảng bá cho 2 nhãn hiệu này cũng chỉ dừng lại rải rác ở một số kênh truyền thông, nhưng các kênh này lại chủ yếu phục vụ đối tượng bình dân, đại chúng. Liệu người tiêu dùng cao cấp có xem đó là sản phẩm dành cho họ?
Vậy, làm thế nào để đổi mới thương hiệu thành công?
Trước hết, các doanh nghiệp đều có chung nhận định, việc đổi mới thương hiệu phải đảm bảo được tính tốc độ. Tốc độ này được hiểu là sự nhạy bén, nhận ra thời điểm cần thiết phải đổi mới thương hiệu để tồn tại, cạnh tranh và phát triển. Như cách ông Quốc, DQ Corp., nói: “Tôi không thể hình dung việc kinh doanh của mình trong tương lai sẽ thế nào nếu tôi không quyết định làm mới mình ngay từ bây giờ”.
Đi cùng với tốc độ là sự thấu hiểu thị trường và điều này chỉ có thể thực hiện tốt nhất qua hoạt động nghiên cứu thị trường, cả trước và sau khi đổi mới thương hiệu. Bà Dung, Công ty PNJ, chia sẻ: “Khi chúng tôi làm mới thương hiệu PNJ, bạn bè và đối tác đều thích logo mới và khẩu hiệu “Niềm tin và phong cách”. Nhưng tôi vẫn chưa yên tâm nên quyết định thực hiện khảo sát thị trường. Trong khi khảo sát, có ý kiến cho rằng, tại sao khẩu hiệu mới của chúng tôi chỉ nói đến thời trang và phong cách, không thấy nói đến chất lượng. Đối với chúng tôi, hai chữ “niềm tin” trong câu khẩu hiệu đã bao hàm chất lượng. Tuy nhiên, khi người tiêu dùng có nhận định như thế thì rõ ràng chúng tôi phải tập trung truyền thông nhiều hơn, rõ ràng hơn thông điệp chất lượng.
Và nói như ông Việt Anh, đổi mới, trong đó có đổi mới thương hiệu, không bao giờ là đủ cả. Đó là một quá trình liên tục. Vì thế đổi mới thương hiệu không nên được thực hiện theo phong trào mà phải được xem là một chiến lược nghiêm túc
Theo Tàng Long
