Điều than phiền phổ biến nhất mà tôi nghe từ các nhà quản lý những ngày này là họ có quá nhiều việc phải làm, họ không thể thực hiện được tất cả mọi việc mà không phải làm cho bản thân và nhân viên kéo căng ra.Một cách giải thích, tất nhiên, đó là sự suy thoái trong mười tám tháng vừa qua đã khiến nhiều công ty không còn các nguồn lực để hỗ trợ việc thúc đẩy kinh doanh. Một nhân tố khác là bây giờ, do hậu quả của suy thoái, nhiều công ty đang suy nghĩ lại cách làm kinh doanh, và thực hiện những thay đổi này cũng đòi hỏi nhiều nỗ lực.
Mặc dù việc tuyển nhân viên mới, sử dụng người tư vấn hoặc nhân viên tạm thời sẽ giúp làm giảm áp lực, thực tế là hầu hết các tổ chức vẫn muốn giữ nguyên mức chi phí, và không thêm nguồn lực nào đáng kể. Nếu bạn đang ở trong tình huống đó, bạn cần phải suy nghĩ về một cách thức mới để quản lý tình trạng quá tải. Dưới đây là một vài lựa chọn để xem xét:
Xem lại các khối lượng công việc của các ưu tiên chiến lược. Nếu bạn có nhiều dự án đang diễn ra đồng thời, tất cả đều được coi là ưu tiên cao, hãy xem xét một cách nghiêm khắc và toàn diện lại những gì phát sinh từ các dự án này. Hầu hết các dự án giống như cây – với các nhánh đủ mọi kích cỡ khác nhau mọc từ thân cây của dự án.
Điều này có nghĩa rằng ngay cả khi bạn chỉ có năm, sáu dự án trọng điểm chiến lược, bạn vẫn có thể có hàng chục thứ ăn theo, trong đó nhiều thứ trùng lặp. Thường thì các nhà quản lý xem xét từng dự án chiến lược một cách riêng rẽ. Thay vào đó, hãy có một cái nhìn toàn diện hơn, có lẽ với sự giúp đỡ của một tổ chức quản lý tập trung dự án (PMO), để xác định các cơ hội kết hợp, trì hoãn, hoặc xâu chuỗi các thứ phát sinh này.
Loại bỏ các dự án chết dở. Trong các tổ chức lớn, tình trạng phổ biến là mọi người vẫn phải tiếp tục làm việc với các dự án đã “chết” hoặc chưa được chính thức ủy nhiệm – và hiện không phải ưu tiên. Những nỗ lực “bên dưới màn hình radar” này thường do kết nối tình cảm với một dự án bị hủy bỏ (và không muốn để cho nó mất đi đâu) hoặc cố gắng với ý tốt để nâng tầm một vấn đề còn chưa được coi là ưu tiến chiến lược. Dù vậy, các dự án này vẫn làm rò rỉ nguồn lực và phải bị đóng đinh trở lại trong quan tài của chúng.
Tiến hành các dự án hiệu quả hơn. Mặc dù chúng ta thường không thừa nhận, những cách chúng ta thực hiến các dự án luôn ngốn nhiều nguồn lực hơn mức cần thiết. Ví dụ, nhiều nhà quản lý yêu cầu các đội dự án chuẩn bị thật nhiều dữ liệu hỗ trợ cho đánh giá dự án; và sau đó mất nhiều thời gian để xem xét chúng trước khi trình bày chính thức với các nhà lãnh đạo cấp cao. Đúc kết các đánh giá dự án trong một vài trang trình bày và giảm các cuộc họp chuẩn bị có thể giúp tăng thêm thời gian rảnh rỗi đáng kể, cho cả các nhà quản lý và các thành viên dự án.
Tương tự như vậy, nhiều tổ chức khởi động dự án mà không có sự kỷ luật quy định bằng văn bản, về mục tiêu cần tập trung, thẩm quyền rõ ràng của các nhà lãnh đạo dự án, và thống nhất các mốc tiến độ.
Thiếu những kỷ luật này, các dự án sẽ đi chệch hướng và làm mất nhiều thời gian hơn cần thiết.
Một tài nguyên khác bị thất thoát chính là ý niệm cho rằng mỗi thay đổi đòi hỏi phải tổ chức một dự án – trong khi trong nhiều trường hợp, chỉ cần đơn giản là tập hợp mọi người lại cùng nhau trong một căn phòng và đưa ra quyết định.
Trong môi trường kinh tế hiện nay, hầu như tất cả các nhà quản lý có thể sẽ cảm thấy rằng họ có quá nhiều việc phải làm. Do nguồn lực bổ sung có thể bị hạn chế, cách tốt nhất sẽ là tập trung không chỉ vào việc giảm khối lượng công việc mà còn vào việc rà soát lại quá trình làm việc.
Theo Ron Ashkenas
