5 đại gia thế giới với bí quyết kinh doanh nhượng quyền hàng loạt

Dưới đây là 5 trong số những doanh nghiệp như thế. Tại sao họ lại muốn làm nhượng quyền hàng loạt? Họ đã làm ra sao và thành công thế nào? Chúng ta hãy cùng nghe họ chia sẻ.

Với những ai muốn làm kinh doanh mà không phải trải qua những gian truân, vất vả của buổi ban đầu lập nghiệp, nhượng quyền có thể là một lựa chọn khá hấp dẫn. Trong con mắt của nhà nhượng quyền, mô hình kinh doanh đơn giản này thực sự là cái máy in tiền nếu sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng được nhu cầu thị trường. 

Theo Hiệp hội Nhượng quyền Quốc tế (IFA), ngành nhượng quyền đang tạo công ăn việc làm cho hơn 7 triệu người ở Mỹ và đóng góp trên 1/3 tổng doanh thu khu vực bán lẻ của quốc gia này này.

IFA phân tích trên website của mình: “Ngành nhượng quyền thành công đến thế một phần là vì nó có tính hiệp lực, tương trợ nhau rất cao. Một thương hiệu nhượng quyền có thể làm nhiều thứ cho các thành viên trong hệ thống của mình mà nếu đứng riêng lẻ thì sẽ vô cùng khó, chẳng hạn như quảng cáo nhóm, chia sẻ ý tưởng và khách hàng…”

Và có vẻ ‘cơn khát’ nhượng quyền khiến một số nhà kinh doanh không chịu dừng lại ở việc gia tăng sở hữu số cửa hàng/công ty trong cùng một chuỗi nhượng quyền mà còn xây dựng hoặc đầu tư đồng thời vài thương hiệu nhượng quyền cùng lúc.

Dưới đây là 5 trong số những doanh nghiệp như thế. Tại sao họ lại muốn làm nhượng quyền hàng loạt? Họ đã làm ra sao và thành công thế nào? Chúng ta hãy cùng nghe họ chia sẻ.

Với hơn ba mươi năm ‘kinh qua’ đủ mọi vị trí trong các nhà hàng, từ cấp nhân viên cho đến lãnh đạo, Tony Lutfi không có nhiều kinh nghiệm với các ngành khác ngoài kinh doanh nhà hàng. Tuy nhiên, nhà hàng cũng có dăm bảy loại. Và với vai trò là CEO của Tập đoàn Đầu tư Marlu – một doanh nghiệp nhượng quyền đa lĩnh vực – có vẻ như Lutfi chẳng chịu bỏ phí kinh nghiệm của mình khi làm tới sáu thương hiệu nhượng quyền khác nhau, trong đó trừ Sears (SHLD) thì tất cả các thương hiệu còn lại đều là nhà hàng (Arby’s, Little Caesars Pizza, Church’s Chicken, Sizzler, Jack In The Box).

“Mỗi thương hiệu đều có lúc thịnh, lúc suy theo chu kỳ. Vì thế, luôn có một số thương hiệu sẽ làm ăn được trong khi số khác lại thua lỗ trong một thời điểm nhất định. Xét ở khía cạnh này, việc đa dạng hóa thương hiệu là một chiến lược thực sự thông minh, nhất là khi doanh nghiệp sở hữu nhiều cửa hàng trên cùng một khu vực địa lý” – Lutfi nhận định.

“Bạn không thể mở 15 cửa hàng cùng tên ở cùng một khu vực địa lý, như thế chẳng hay ho gì. Nhưng với chiến lược đa thương hiệu, bạn hoàn toàn có thể mở nhiều cửa hàng ở một nơi mà không tạo ra sự cạnh tranh. Bạn có thể mở một cửa hàng pizza và một cửa hàng gà trên cùng khu phố – không hề cạnh tranh nhau mà trái lại, có thể hỗ trợ nhau phát triển tốt. Làm trong ngành thực phẩm ai chả muốn ‘buôn có bạn, bán có phường’ và đương nhiên là bạn muốn ở những nơi phố xá đông đúc hơn là một chỗ hẻo lánh nào đó” – Lutfi nói thêm.

Lutfi nói ông thích đầu tư vào lĩnh vực nhà hàng vì ‘có ai là không ăn’ và chọn đích xác mô hình nhà hàng ăn nhanh vì nó đáp ứng được nhu cầu của đông đảo tầng lớp lao động ở Mỹ.

Hiện MarLu có tới 90 nhà hàng đang nằm rải rác ở California, Nevada, Texas, Arizona.

Tuy nhiên không phải thương hiệu nhượng quyền nào MarLu cũng chọn để đầu tư. “Chúng tôi muốn tham gia vào những thương hiệu đã đứng vững trên thị trường ít nhất là 25 năm chứ không có ý định theo đuổi những thứ có vẻ rất ‘hot’, rất thời thượng nhưng chỉ bùng lên chốc lát rồi tắt ngóm. Thời nay có nhan nhản những thương hiệu như thế”.

“Tất cả những thương hiệu mà chúng tôi tham gia đều đã từng ‘thử lửa’. Có những thương hiệu còn mắc cả những sai lầm trong quản lý nhưng rồi vượt lên nhờ chất lượng và quan hệ thân thiết với khách hàng” – Lutfi cho biết.

Việc mua lại 5 cửa hàng Sizzler ở bắc California năm 2011 là một bằng chứng về cách ‘chọn mặt gửi vàng’ của MarLu.

“Chúng tôi thực hiện khảo sát trên một số khách hàng của Sizzler và thấy rằng đây là một trong số những thương hiệu có lượng khách hàng thân tín đông đảo nhất (tần suất ăn trên 5 lần/tháng). Ngoài ra, chúng tôi cũng rất ấn tượng với phong cách, định hướng quản lý cũng như những ưu tiên về cải thiện chất lượng sản phẩm, cơ sở vật chất và hiệu quả hoạt động ở đây”.

Theo Lutfi, MarLu mua lại 14 cửa hàng đồ gia dụng của Sears bởi nhìn thấy cơ hội rõ ràng và hiếm có trong món đầu tư này. Đây có lẽ sẽ là chuỗi nhượng quyền ‘phi nhà hàng’ duy nhất mà MarLu đầu tư vào.

“Bài học lớn nhất mà tôi đúc kết được là phải hiểu thật tường tận lĩnh vực kinh doanh mà mình định tham gia” – Lutfi khẳng định

Với Lutfi, văn hóa doanh nghiệp cũng là yếu tố hết sức quan trọng và MarLu luôn nỗ lực để các công ty thành viên có tiếng nói trong những quyết định quan trọng của tập đoàn.

Tập đoàn Dwyer tiền thân là Rainbow International – một công ty giặt nhuộm thảm do cha của Dina Dwyer gây dựng nên năm 1981.

Từ năm 1989 đến 1996, Tập đoàn Dwyer Group vừa thành lập vừa mua lại nhiều thương hiệu khác trong ngành dịch vụ như Aire Serv (sửa chữa, bảo dưỡng điều hòa), Glass Doctor (sửa chữa, lắp đặt các loại kính), Mr. Appliance (sửa chữa đồ gia dụng), Mr. Electric (sửa chữa đồ điện tử), Mr. Rooter (sửa chữa đường ống nước) và nâng cấp thành một công ty sửa chữa, tu bổ nhà cửa sau thiên tai, hỏa hoạn ở Mỹ.

Năm 2010, Dwyer hợp tác với công ty xây dựng vườn hoa, công viên The Grounds Guys của Canađa để mở rộng hoạt động ra ngoài phạm vi nước Mỹ.

Cho tới giờ, tập đoàn này có hơn 1.300 cửa hàng nhượng quyền ở cả Mỹ và Canađa đồng thời cấp phép cho vài trăm doanh nghiệp khác trên thế giới đứng ra nhận nhượng quyền thay cho tập đoàn.

Bí quyết thành công của Dwyer như lời Dina Dwyer là khả năng tập trung hóa các hệ thống hạ tầng kỹ thuật như kế toán, IT và các phần liên quan đến marketing và luật pháp. Dina Dwyer cho biết cha cô “rất nhạy bén trong việc thu gom các công ty nhượng quyền có chung đối tượng khách hàng”. Nhờ thế mà tập đoàn có thể phát triển nhiều thương hiệu mà không phải gia tăng đáng kể chi phí hoạt động cũng như nhân sự.

Nhưng cũng không phải một sớm một chiều mà Dwyer đạt được đến quy mô và tầm vóc như hiện nay.

“Chúng tôi từng đã thử những thứ mà nằm ngoài chuyên môn của mình và đều không thành công. Vì thế, bài học số 1 của chúng tôi là phải trung thành với cái mà mình đang xây dựng”.

“Giờ đây, chúng tôi hoàn toàn thông suốt trong chiến lược mua bán, sát nhập của mình. Chúng tôi sẽ chỉ chọn những công ty nhượng quyền có hệ thống nội bộ vững chắc và đang gặt hái thành công” – Dina khẳng định.

Mục tiêu của tập đoàn này là làm thế nào để nâng cao giá trị thương hiệu bằng cách Dwyer hóa thương hiệu của mình – tức là áp dụng một một hệ thống hỗ trợ kỹ thuật chung và chia sẻ khách hàng. Hiện Dwyer đang nhắm đến những công ty nhượng quyền có doanh thu 1-2 triệu đô đang gặp phải những vấn đề kiểu như giám đốc nghỉ hưu, thiếu động lực để phát triển lên một tầm cao mới…để mua lại.

Greg Carafello là master franchisee (người được phép tái nhượng quyền) cho Cartridge World (thế giới hộp mực). Công ty ông đứng ra làm đầu mối nhượng quyền thương hiệu này cho 46 địa điểm ở thành phố New York và New Jersy. Mới đây, Carafello còn mua quyền cho 11 địa điểm nữa ở Maryland, Virginia và Washington, nâng tổng số địa điểm lên 60.

Trước đây, Carafello cũng có công ty mực in riêng ở Trung tâm Thương mại Thế giới. Mặc dù sống sót sau vụ tấn công ngày 11/9 nhưng công ty lại bị quật ngã bởi cuộc suy thoái kinh tế sau đó. Năm 2004, Carafello buộc phải bán công ty của mình.

Không từ con đường kinh doanh mực in, Carafello tham gia với Cartridge World – một nhà bán lẻ mực in và hộp mực Mỹ.

Cũng trong thời gian có công ty riêng, Carafello bắt đầu chú ý đến nhà cung cấp dịch vụ kế toán thuế mà ông từng in biển hiệu giúp: Jackson Hewitt (JTX), người đã gây dựng công ty kế toán thuế Liberty Tax Service.

Theo Carafello, Liberty Tax Service có khoảng 4,000 cửa hàng nhượng quyền ở Mỹ và con số này đang tăng lên nhanh chóng. Năm 2010, Carafello trở thành một area developer (người nhận nhượng quyền phát triển khu vực) cho Liberty Tax Service tại New York và New Jersey. Ông đã mua 21 cửa hàng nhượng quyền ở hai khu vực này và khẳng định ở đây vẫn còn chỗ cho vài chục cửa hàng nữa.

Carafello cho biết các công ty nhượng quyền của ông thường tập trung bán những sản phẩm, dịch vụ tuy buồn tẻ nhưng ai cũng cần đến.

“Cartridge World thì đắt hàng quanh năm. Ai cũng phải sử dụng đến hộp mực cho máy in. Đó là nhu cầu tất yếu của cuộc sống hàng ngày. Dịch vụ của Liberty cũng có nhu cầu cao nhưng thường chỉ vào thời gian 4-5 tháng trước kỳ báo cáo” – Carafello chia sẻ.

“Hewitt là người tài giỏi và thuế thì là chuyện muôn thủa rồi. Thế nên tôi quyết định đặt cược vào công ty của ông ấy” – Carafello cho biết.

Theo Carafello, các công ty nhận nhượng quyền của ông thành công là nhờ biết chọn đúng đối tượng để đầu tư.

Cathy là một thành viên trong nhóm phát triển nhượng quyền của Subway từ năm 1992. Bà và hai đối tác nữa sở hữu 55 đại lý nhượng quyền của Subway và 3 đại lý của Ruby Tuesday, tất cả đều ở Texas. Năm ngoái, bà còn ký thỏa thuận với một trong hai đối tác của mình để trở thành đại lý phát triển của công ty nhượng quyền Mooyah và cửa hàng chính thức khai trương vào tháng 3 năm nay trong cùng bang.

Mặc dù vừa là nhân viên, vừa là người nhận nhượng quyền của Subway, Amato vẫn có quyền được sở hữu những công ty nhượng quyền khác ở Texas miễn là những công ty ấy không cạnh tranh trực tiếp với Subway.

“Các cửa hàng nhượng quyền của tôi đều là cung cấp đồ ăn nhanh nhưng sản phẩm không hề giống nhau. Loại bánh burger của Mooyah đâu có giống đồ của Subway” – Amato nói.

“Tôi biết rằng hầu hết mọi người đều thất bại khi mở cửa hàng riêng. Vì thế tôi chọn những thương hiệu được nhiều người biết đến để có nhiều cơ hội thành công hơn” – Amato chia sẻ.

Tất nhiên, trước khi đầu tư vào hai thương hiệu mới, Amato phải tìm hiểu những người đã nhận nhượng quyền và tham khảo các nguồn thông tin khác để đảm bảo là các thương hiệu này đang tối ưu hóa chi phí và có sinh lời.

Theo Amato, làm những thương hiệu lớn sẽ được mua nguyên liệu với chiết khấu rất lớn. Ruby Tuesday hiện đang tiêu thụ nhiều cua biển nhất Mỹ để dùng cho loại bánh cua của mình. Còn Mooyah thì liên tục thực hiện chiến lược ký kết hợp đồng để có được mức giá thu mua ưu đãi nhất cho các cửa hàng trong hệ thống.

Amato cũng rất thích Mooyah vì chiến lược sử dụng truyền thông xã hội và ý tưởng đặt các quầy tự phục vụ trong cửa hàng. “Họ thật sự rất tân tiến và với ưu điểm này, họ chắc chắn sẽ vượt qua rất nhiều đối thủ. Thế nên tôi quyết định đầu tư vào Mooya” – Amato cho biết.

Về Ruby Tuesday, cô cho biết: “Hồi đó, công ty này đang định phát triển khu vực tây Mississippi. Chồng tôi đã từng ăn ở đó và khen ngon”.

Chính vì thế, Amato rất tin tưởng rằng cửa hàng Ruby Tuesday của cô ở Texas sẽ thành công dù rằng cái tên này chưa được nhiều người địa phương biết đến.

“Linh cảm của bạn phải cho thấy rằng thương hiệu sẽ đến được bất kỳ đâu mà vẫn tìm được chỗ đứng” – Amata kết luận.

Gary Green thành lập Strategic Franchising Systems (các hệ thống nhượng quyền chiến lược) vào năm 1994 nhằm thực hiện ý tưởng kinh doanh đa thương hiệu của mình.

Green đã cho ra đời 6 thương hiệu với 3.000 cửa hàng nhượng quyền thuộc đủ các lĩnh vực, bao gồm Home Helpers, Direct Link (dịch vụ cho người cao tuổi), The Growth Coach (đào tạo doanh nghiệp), Fresh Coat (vẽ nội thất), Caring Transitions (tư vấn kinh doanh) và True Blue House Care (chăm sóc nhà cửa). Nhưng tựu trung lại, các thương hiệu của Green đều hướng đến các dịch vụ tại gia không đòi hỏi vốn lớn.

“Chúng tôi tìm kiếm những cơ hội kinh doanh ở những lĩnh vực mà người tiêu dùng đang có nhiều nhu cầu. Chúng tôi khác với những đối thủ khác ở chỗ biết cách tạo ra thương hiệu và quảng bá cho thương hiệu đó” – ông cho biết.

“Mỗi công ty của chúng tôi hoạt độc độc lập với nhau và có người đứng đầu chịu trách nhiệm” – Green nói thêm.

Nhưng cũng giống như Dwyer, các công ty trong hệ thống Strategic Franchising System có chung hệ thống hỗ trợ kỹ thuật và quản trị. Green cũng thừa nhận rằng một trong những lợi thế của chiến lược đa thương hiệu là các công ty thuộc cùng một công ty mẹ có thể chia sẻ kiến thức chuyên môn và phương thức hoạt động.

Trước khi làm nhượng quyền, Green cũng là một doanh nhân như ai. “Tôi từng mở rất nhiều công ty khác nhau – sân bay, trại nuôi làm cảnh, sản xuất sữa chua… Nhưng tất cả cuối cùng chỉ là sự ‘đua đòi’ nhất thời”. 

Green thừa nhận ông là một người giỏi nghĩ ra ý tưởng hơn là một nhà quản lý. “Động lực của tôi là được nghĩ ra nhiều ý tưởng và chứng kiến những ý tưởng đó thành hình hài. Còn để triển khai những ý tưởng ấy thì còn khối người giỏi hơn tôi”.

Điều Green học được từ những lần thất bại là không bao giờ được chạy theo mốt khi kinh doanh và tiết giảm chi phí tối đa. “Nếu bạn đầu tư vào cái gì đòi hỏi quá nhiều chi phí hoạt động, bạn sẽ phải làm rất nhiều chỉ đủ để thanh toán các hóa đơn” – ông nói.

Chính vì thế, các doanh nghiệp nhượng quyền của ông “chủ yếu là làm tại gia, chỉ cần đầu tư một đường dây điện thoại là đủ. Tiền thu được sẽ chỉ rơi vào túi mình mà thôi”.