Quản lý nhân sự từ cái nhìn của Konosuke Matsushita

Những cuốn sách của ông về quản trị doanh nghiệp đã trở thành sách gối đầu giường của các nhà lãnh đạo khắp nơi trên thế giới. Bài viết dưới đây được trích lược từ loạt bài báo nổi tiếng của ông về nghệ thuật quản lý.

Cách thu hút những nhân viên tốt

Các nhân viên tốt thường đến với nơi nào cần họ

Bạn tìm được những nhân viên mà bạn thực sự muốn có được họ trong đội ngũ của mình trong trường hợp nào? Nói cho cùng thì đó là do số phận hoặc may mắn – những yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của con người. Nhưng có một điều không thể phủ nhận là những người cần thiết cho công việc thường tập trung ở những nơi cần họ hơn cả. Chẳng bao giờ có chuyện những người như vậy lại tập trung lại một chỗ nếu không có điều gì chung cùng cuốn hút họ. Những nhân viên tốt thường tập trung vào một tập thể mà người chủ muốn có được họ.

Khi tìm nhân viên, đương nhiên chúng ta thường muốn tìm người tốt. Điều đó có nghĩa là gì? Chắc chắn là tiêu chuẩn của mỗi công ty, mỗi ngành đều khác nhau. Ở Matsushita Electric, các tiêu chuẩn thừơng không được đặt ra một cách cứng nhắc. Chúng tôi cho rằng mỗi cá nhân đều có những khả năng và phẩm chất nổi trội, và chúng tôi tập trung vào việc tìm cách ứng dụng những phẩm chất đó một cách tốt nhất. Song chúng tôi cũng có những tiêu chuẩn cơ bản mà các công ty Nhật ít hay nhiều đều dựa vào, đó là: độ tin cậy và tính tận tụy quan trọng hơn sự nổi bật và tài năng đặc biệt. Một công ty có những nhân viên tốt chắc chắn sẽ gây được thiện cảm của xã hội.

Những người đen đủi có thể thua ngay cả những khi có thể tránh được thất bại, còn những người may mắn có thể thành công bất kể có khó khăn gì. Thành công hay thất bại đều không thuộc tầm kiểm soát của con người. Tuy nhiên, có một số người may mắn hơn những người khác. Chẳng hạn bạn có 2 ứng viên và bạn phải quyết định nhận 1 trong 2 người. Cả 2 đều giỏi chuyên môn, cả năng lực lẫn phẩm chất cá nhân đều tương đương nhau. Trong trường hợp đó, tôi sẽ không dựa vào Hồ sơ xin việc lẫn giấy giới thiệu, mà sẽ tìm cách xác định xem ai là người may mắn hơn, và tôi sẽ nhận người đó.

Khi thuê nhân viên, lẽ dĩ nhiên là muốn chọn những người giỏi nhất và tài năng nhất. Tuy nhiên, nếu chỉ thuê những người tài thì bạn có thể sẽ thất bại nếu họ không thể hòa hợp với nhau. Hãy hình dung là bạn tuyển 4 nhân viên khác nhau. Nếu 1 người trong số họ đặc biệt tài năng thì 3 người còn lại phải được tuyển dụng dựa trên những phẩm chất khác, như tính kiên định hay khả năng thích nghi chẳng hạn. Ý tưởng rất hay là kết hợp nhiều loại người khác nhau, một trong số đó có thể là vận động viên. Một công ty tập hợp chỉ toàn người tài là một điều hiếm thấy. Những người tài thường được phân tán một cách rất tình cờ giữa các công ty khác nhau.

Song dù sao thì ý định thu thập chỉ toàn người giỏi trong một đội ngũ cũng không phải là ý tuởng hay. Những người giỏi thường ít chịu nghe ý kiến của bạn hơn và cũng ít có thái độ nghiêm túc với công việc hơn. Thậm chí nếu bạn giao cho họ việc gì đó thì họ cũng luôn cố gắng biện hộ cho việc họ không muốn làm việc đó. Trí tuệ và sự sáng dạ không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với khả năng làm việc thật sự.

Nếu bạn là người phụ trách các vấn đề về nhân sự thì cần nhớ rằng khi một số ứng viên may mắn trở thành nhân viên của công ty bạn thì những người không được nhận vào làm cũng vẫn còn là những khách hàng tiềm năng của bạn. Bạn không nên làm mất đi ấn tượng tốt về công ty mình với họ. Bởi lẽ chính việc họ đã đến đúng công ty của bạn để xin việc đã nói lên rằng trong tương lai họ cũng sẽ vẫn quan tâm đến công ty bạn và mua sản phẩm của bạn.

Trong một xã hội lý tưởng thì các nhân viên giỏi không thể chỉ tập trung ở các tập đoàn lớn, mà phải dàn đều ra các công ty nhỏ hơn nhưng cũng có ý nghĩa quyết định. Bởi lẽ nền kinh tế quốc dân không chỉ dựa trên các tập đoàn lớn. Ở Nhật có rất nhiều trường đại học quốc gia. Để duy trì các trường đại học này, ngân sách nhà nước phải chi một số tiền không nhỏ, điều đó có nghĩa là mỗi sinh viên được đầu tư một số tiền lớn của những người đóng thuế. Khi tốt nghiệp, những sinh viên giỏi nhất của các trường chắc chắn sẽ vào làm việc cho các cơ quan nhà nước hoặc các doanh nghiệp lớn. Nhưng vì trong suốt thời gian họ học, họ được tài trợ bằng các khoản tiền thuế mà trong đó các công ty nhỏ cũng có phần đóng góp, vì vậy tình trạng đó hoàn toàn không công bằng chút nào.

Những khả năng của con người là không có giới hạn

Con người về bản chất là thích điều khiển cả vũ trụ. Họ có tiềm năng vô hạn để phát triển. Tôi cho rằng sứ mệnh của con người là giúp cho quá trình sản sinh và phát triển của nhân loại bằng cách tìm ra những gì tinh túy nhất trong bản thân mình cũng như ở những người khác và làm sao để sử dụng tối đa những phẩm chất này. Điều này ai cũng có thể làm được.

Mỗi người trong chúng ta đều có những năng lực tiềm ẩn. Những khả năng này chưa thể hiện ra ngoài được chừng nào chúng ta còn chưa ở trong một môi trường thuận lợi. Vì vậy việc tạo cho mỗi người một vị trí và tình huống thích hợp có ý nghĩa sống còn trong việc cho phép họ phát triển những khả năng của mình.

Mỗi một công ty, dù là ở lĩnh vực nào, tồn tại được là nhờ có nhu cầu của xã hội. Công ty là một tổ chức xã hội và phục vụ cho lợi ích của con người cùng những nhu cầu của họ. Mặt khác, công ty lại sử dụng đất đai, nhân lực và các nguồn lực khác – tất cả đều là những khái niệm mang tính chất xã hội. Kể cả khi bạn là người tạo dựng nên doanh nghiệp thì điều đó cũng không có nghĩa là doanh nghiệp đó thuộc toàn quyền sở hữu của bạn. Suy nghĩ đó sẽ giúp bạn có thêm sự quyết đoán để thực hiện những việc mà trong trường hợp bình thường bạn không đủ kiên quyết để thực hiện.

Đứng trên cương vị người quản lý, đôi khi bạn sẽ cần phải mắng hoặc phạt cấp dưới. Chúng ta đều là con người và không làm ai thích những tình huống xung đột, cả người phạt cũng như người bị phạt. Tuy nhiên, khi bạn nhận thức được rằng công ty của bạn là một công cụ mang lại của cải cho xã hội và việc tuyển dụng nhân viên cũng là một công việc mang tính xã hội thì bạn sẽ hiểu rằng không thể vì những tình cảm riêng tư mà từ chối làm những việc bạn cần phải làm. Bạn cần phải cảnh cáo và phải nói thẳng quan điểm của mình khi việc đó là cần thiết, vì lợi ích của xã hội.

Sau khi thành lập công ty của mình, tôi đã nói với các cộng sự trẻ của mình rằng: “Nếu các khách hàng có hỏi các bạn, Matsushita Electric sản xuất sản phẩm gì thì các bạn hãy trả lời rằng công ty chúng ta sản xuất trước tiên là con người. Sau đó mới đến sản phẩm là các thiết bị điện tử.”

Ngay từ lúc đó tôi đã hiểu rằng yếu tố đầu tiên trong kinh doanh chính là yếu tố con người. Nói cách khác là nếu các nhân viên của bạn được đào tạo và sẵn sàng tự hoàn thiện như những con người có cá tính thì lúc đó doanh nghiệp của bạn mới có thể thành công. Sản xuất các thiết bị điện tử là một sứ mệnh quan trọng, nhưng để thực hiện nó một cách tốt nhất thì trước tiên là phải ưu tiên phát triển các khả năng tiềm ẩn của các nhân viên.

Nếu bạn tuyển dụng 10 người thì bao giờ cũng sẽ có 1 người không thực hiện công việc theo đúng yêu cầu. Bạn sẽ nghĩ là bạn đã mắc sai lầm khi nhận người đó vào làm việc. Tuy nhiên, kể cả khi trong số 10 người đó có thêm 2 người nữa như vậy thì cũng chẳng có gì quan trong lắm, bởi không có họ thì công việc vẫn cứ thực hiện được như thường. Nói một cách khác là khi tuyển dụng 10 người thì ngay từ đầu bạn cần phải chuẩn bị tâm lý là bạn sẽ chẳng trông chờ được vào ít nhất là 3 người trong số họ.

Khi công ty của tôi lớn đến độ có 50 nhân viên, hầu hết họ đều làm việc tận tụy, tuy nhiên, cũng có 1 “quả táo thối”. Tôi rất buồn rầu về chuyện này đến mất ăn mất ngủ. Nhưng sau nhiều lần dằn vặt thì tôi “ngộ” ra 1 điều: đơn giản là tôi cần phải chấp nhận thực tế là những nhân viên như vậy sẽ còn xuất hiện nhiều trong sự nghiệp của tôi. Thử hỏi, có bao nhiêu người phạm pháp trong cả nước? Tôi nghĩ rằng, có gần 100 ngàn người là phạm tội rõ rệt đến mức phải bị tống giam. Song trên thực tế thì số người phạm tội nhưng được thắng kiện còn nhiều hơn gấp 3, nếu không nói là gấp 5 lần. Suy nghĩ như vậy, cuối cùng thì tôi rút ra là tất cả các nhân viên của tôi đều là người tốt. Hơn nữa, sẽ rất khó quản lý một doanh nghiệp lớn với nhiều nhân viên mà lại bị quá bận đầu bởi một hoặc 2 nhân viên không được nhiệt tình. Suy nghĩ này của tôi đã giúp tôi rũ bỏ được những ý nghĩ tiêu cực và làm tôi ngủ ngon hơn.

Những nhân viên giỏi, được đào tạo cẩn thận không phải bạn cứ muốn là họ đến với công ty bạn. Bạn có thể không tìm thấy một người nào như vậy kể cả khi bạn tìm kiếm rất lâu và rất kỹ. Tốt hơn cả là bạn hãy đào tạo và huấn luyện những nhân viên mà bạn có trong tay để họ có thể thực hiện tốt công việc của mình. Lãnh đạo có nghĩa là bạn phải muốn đào tạo nhân viên của mình với tất cả tình yêu thương và sự say mê.

Hiệu quả công việc của nhân viên thường phụ thuộc một phần vào tâm trạng của họ, hoàn cảnh cuộc sống của họ và điều kiện làm việc. Bạn cần phải quan tâm đúng mức đến những yếu tố này, để các nhân viên của bạn có thể làm việc với hiệu suất cao nhất, khi họ biết rằng có người quan tâm đến họ và thấu hiểu họ. Nếu bạn giao cho mỗi nhân viên của mình một công việc thích hợp thì họ sẽ thực hiện tốt hơn và hiệu quả hơn. Xung quanh ta có rất nhiều những tài năng còn chưa được phát hiện và vì vậy, nhận ra chúng và phát triển chúng là điều rất quan trọng.

Để mọi người có thể thể hiện được khả năng của mình thì cần phải có những mục tiêu cụ thể để họ phấn đấu. Là người lãnh đạo, bạn cần hiểu rằng mục tiêu đặt ra cho mỗi nhân viên cần phải phù hợp với mục tiêu chung của công ty và của bộ phận. Nếu bạn không biết cách trình bày mục tiêu một cách rõ ràng cho nhân viên và thúc đẩy họ thì có nghĩa là bạn không thích hợp làm lãnh đạo. Hãy đặt ra mục tiêu cho tập thể và họ sẽ cho bạn thấy họ thực hiện mục tiêu đó một cách xuất sắc như thế nào. Nếu bạn không làm điều đó, nhân viên của bạn sẽ không biết phải đi về hướng nào, không có đủ động lực để sáng tạo, và như vậy họ sẽ không cố gắng để thực hiện nhiệm vụ.

Chỉ đặt mục tiêu thôi còn chưa đủ. Mục tiêu còn phải được đặt ra sao cho phù hợp với thực tiễn để hỗ trợ những cố gắng của các nhân viên của bạn trong việc thực hiện mục tiêu đó. Bên cạnh đó, mục tiêu còn phải được đặt ra dần dần, từng bước. Khả năng làm điều đó của bạn sẽ cho thấy bạn có biết sử dụng những khả năng của nhân viên một cách tốt nhất hay không.

Nếu bạn chỉ đặt mục tiêu mà không yêu cầu cách thức thực hiện cho đúng thì bạn sẽ không thể trở thành một nhà nhà đạo giỏi. Nhiệm vụ của người lãnh đạo là thúc đẩy các nhân viên hành động bằng cách đưa ra cho họ những định hướng để họ phấn đấu, chẳng hạn như: “Đến cuối năm nay, tôi muốn các bạn đạt được điều …”. Nếu như những đòi hỏi của bạn cứng rắn và có cơ sở, các nhân viên của bạn sẽ sẵn sàng làm việc cật lực để thực hiện cho được mục tiêu đã đề ra. Khách hàng của bạn sẽ hài lòng, công ty sẽ phát triển, còn tiềm năng của các nhân viên cũng sẽ được nâng cao.

Đào tạo con người là điều rất quan trọng và vô cùng thiết thực. Hãy giao cho nhân viên của bạn một công việc gì đó và cho họ tự thực hiên công việc đó. Khả năng của họ sẽ được nâng cao, mà sự tăng trưởng của mỗi nhân viên chính là kho báu của doanh nghiệp. Tôi thường nói rằng, khả năng quản lý chính là khả năng đào tạo và tự đào tạo. Trong 10 người có đủ điều kiện học tập và cơ sở để phát triển khả năng quản lý thì chỉ có 1 người là tập được khả năng này.

Để đào tạo nhân viên, không cần phải có những điều kiện đặc biệt. Làm việc trong môi trường kinh doanh thật sự chính là phương pháp đào tạo tốt nhất, hơn bất cứ một buổi học nào mà họ từng trải qua.

Nếu bạn biết phân công công việc cho người khác, điều đó không có nghĩa là bạn không chịu trách nhiệm về công việc đó. Bạn là người đứng đầu công ty và bạn phải luôn nhớ rằng cuối cùng thì chính bạn là người duy nhất chịu trách nhiệm về những gì đang xảy ra. Nếu bạn xác định được điều này thì bạn sẽ thường xuyên theo dõi mọi việc.

Khi đã tin tưởng giao công việc cho ai thì bạn cần phải cố gắng không can thiệp vào quá mức cần thiết. Chỉ khi công việc thực sự đã đi chêch hướng thì bạn hãy cho lời khuyên và điều chỉnh công việc để đưa nó về đúng hướng.

Nếu một nhân viên của tôi phạm phải một sai lầm nghiêm trọng, tôi không bao giờ chọn cách mắng mỏ gay gắt mà thường an ủi người đó để anh ta khỏi lo lắng: bởi ai cũng có lần phạm sai lầm. Tôi luôn cố gắng động viên người đó và thuyết phục anh ta cố gắng thử thêm lần nữa, rút kinh nghiệm từ sai lầm vừa rồi.

Sở dĩ tôi không mắng mỏ anh ta là vì không cần tôi trách móc thì anh ta cũng đã tự dằn vặt mình và buồn phiền vì thất bại của mình. Mắng mỏ chỉ làm cho mọi việc tồi tệ hơn mà thôi. Điều cần thiết nhất vào lúc này là sự động viên. Tôi đã nói với anh ta rằng công ty không vì thế mà phá sản và đề nghị anh ta đừng tiếp tục buồn phiền như vây.

Có một câu thành ngữ xưa nói rằng: “khi dạy dỗ ai đó thì đừng cứng quá nhưng cũng đừng mềm quá”. Hiểu nôm na thì bạn cần phải nửa cứng nửa mềm, nhưng tôi thì khuyên rằng chỉ nên nghiêm khắc 1 phần, còn 9 phần là phải khoan dung. Thiếu mềm dẻo trong lãnh đạo chính là con đường dẫn đến thất bại. Song, để có thể khoan dung trong phần lớn thời gian thì bạn cần phải tỏ ra rất khắc nghiệt khi cần.

Tốt hơn cả là mắng 1 lần thay vì 10 lần. Nhưng 1 lần đó cần phải có tác dụng của 10 lần. Không bao giờ mắng không phải là cách đúng, nhưng mắng người ta suốt ngày như dội bom cũng không hiệu quả.

Quản lý một doanh nghiệp, quan trọng hơn cả là tạo ra một bầu không khí khích lệ, đoàn kết và hợp tác. Chính sách của công ty có thể rất tốt, nhưng nếu có rào cản giữa các bộ phận thì hiệu quả công việc của các nhân viên sẽ triệt tiêu lẫn nhau và sẽ chỉ có hại hơn là có lợi cho doanh nghiệp. Để các nhân viên của bạn có tinh thần hợp tác thì bạn cần phải xác định rõ, khi nào sẽ được khen thưởng còn phạm vào điều gì sẽ bị trừng phạt.

Có nhiều tuýp nhân viên khác nhau, và cần phải đánh giá họ không chỉ theo lượng công việc họ làm, mà còn phải theo cách họ làm việc. Những nhân viên cần cù cần được khen thưởng, còn những nhân viên lười biếng cần được uốn nắn. Nói cách khác là sự thưởng phạt cần phải xác đáng. Thiếu nó sẽ rất khó tạo ra cảm hứng làm việc trong đội ngũ nhân viên, dù cho bạn có kêu gọi họ đoàn kết và hợp tác đến bao nhiêu chăng nữa.

Xử sự tính toán và thủ đoạn không phải là cách tốt trong giao tiếp với nhân viên. Dù sao thì chính sách tốt nhất vẫn là xử sự tự nhiên. Khi bạn giận dữ, bạn cần giận dữ một cách tự nhiên. Khi nhân viên làm một điều gì đó không đúng, bạn vẫn cần phải mắng họ.

Xử sự tự nhiên là tốt, nhưng chưa đủ. Một điều quan trọng khác nữa là triết lý điều hành và cảm nhận về sứ mệnh của doanh nghiệp bạn. Chính điều này đã giúp tôi trong tiếp xúc với nhân viên của tôi.

Một yếu tố quan trong tiếp theo là khả năng sử dụng nhân viên một cách tối ưu. Mỗi con người là một cá thể khác biệt và có những phẩm chất đặc biệt của mình. Tôi luôn cố gắng tìm ra những phẩm chất đó và tìm cách ứng dụng một cách tốt nhất. Trên chặng đường tôi đã đi qua, tôi đã mở ra nhiều phẩm chất đầy hứa hẹn trong những con người mà nhiều người nói với tôi rằng họ không có gì đặc biệt. Nhưng khi tôi phát hiện ra những phẩm chất đó của họ và đặt họ vào chức vụ thích hợp, họ đã thể hiện là những nhân viên có khả năng và đáng tin cậy. Tôi đã phát hiện ra rằng, một số phẩm chất của họ có vẻ như là điểm yếu nhưng cuối cùng đã trở thành điểm mạnh của họ.

Nhìn lại quá khứ, tôi thấy đã có rất nhiều người đến với công ty tôi kể từ ngày đầu khi chúng tôi còn là một doanh nghiệp gia đình nhỏ cho đến hiện trạng như ngày nay. Hầu như tất cả những người đó tôi đều thấy họ hơn tôi nhiều mặt và tôi ít khi nghĩ về họ như về những người cấp dưới của mình.

Song vì tôi là người sáng lập và đồng thời là chủ tịch của công ty, đôi khi tôi cũng khuyên người này hoặc người kia làm thế này hay thế khác, có thể quở trách hoặc xử phạt vì họ cẩu thả hoặc có hành động không tốt. Tôi từng rất nghiêm khắc, bởi vì tôi cần phải như vậy. Song cả khi tôi làm điều đó, tôi cũng luôn kính trọng mọi người và luôn nghĩ trong đầu về những điểm mạnh của cá nhân họ.

Khi là nhà lãnh đạo, bạn không thể cho phép cái riêng ảnh hưởng đến cái chung. Không bao giờ nên bị ảnh hưởng bởi ý thích cá nhân hay ác cảm trong điều hành. Có nhiều công ty sử dụng người theo những ý thích cá nhân của lãnh đạo, song sớm hay muộn thì những công ty đó cũng sẽ thất bại.

Bạn cần phải tập trung vào những phẩm chất nghề nghiệp của nhân viên. Càng không công bằng khi bạn không thích người nào đó mặc dù anh ta vẫn hoàn thành công việc rất tốt. Bạn cần phải gắng tỏ ra biết ơn người đó vì nếu không có anh ta thì công việc sẽ không được hoàn thành.

Bạn có thể có 2 cán bộ lãnh đạo với những khả năng tương đương nhau. Nhưng nếu cấp dưới của một người được đào tạo tốt và làm việc hăng hái, còn cấp dưới của người kia thì thụ động và làm việc mà “không có lửa trong mắt”, thì không thể không nhận thấy rằng người thứ nhất là một lãnh đạo tốt, còn người thứ hai thì không.

Có thể có hàng trăm lý do dẫn đến những khác biệt này, song lý do chính, theo tôi, nằm ở khả năng biết lắng nghe cấp dưới của họ. Những nhân viên làm việc dưới quyền một lãnh đạo biết lắng nghe ý kiến của họ sẽ tự cân nhắc kỹ những hành động của mình, điều đó sẽ cho phép họ tích lũy được kinh nghiệm và lớn lên về chuyên môn. Có một người cấp trên như vậy đối với họ là một hạnh phúc, và điều đó mang lại cho họ nhiệt tình và sự tự tin. Tầm nhìn của họ sẽ mở rộng hơn, nhận thức về công việc của họ cũng sâu hơn, và điều này giúp nâng cao chất lượng thực hiện công việc của họ.

Khi thủ trưởng không nghe ý kiến của nhân viên, nhân viên sẽ chán. Họ sẽ mất đi sự hứng thú với công việc và không có sự tự tin. Và sự phát triển của họ cả về mặt chuyên môn cũng như con người chỉ dừng lại ở đó.

Trong thời gian làm việc, mọi người từng biết đến những lời khiển trách nặng nề của tôi ngay cả đối với các lãnh đạo cao cấp và được kính nể trong công ty. Khi nghe họ nói điều gì đó, tôi có thể trả lời rất gay gắt: “Sao anh lại có thể nói thế được? Anh đã hiểu sai hoàn toàn. Nếu anh hiểu như vậy thì anh nên xem lại đi”. Người bị tôi nói như vậy đã rất ngượng bì thấy mình bị Chủ tịch hạ thấp trước mặt cấp dưới của mình. Sau đó anh ta có thể đến chỗ tôi để phản đối: “Ông làm như vậy là tàn nhẫn. Ông làm như vậy để làm gì? Nếu ông nói những điều này trước mặt nhân viên của tôi, tôi sẽ không còn mặt mũi nào nữa. Điều đó sẽ làm tôi mất hết uy tín và lòng tin của mọi người”. Nhưng tôi giải thích cho anh ta hiểu để anh ta không lo lắng cho uy tín của mình. Có thể sẽ tốt hơn nếu nhân viên của anh ta biết những điểm yếu và những sai lầm của anh ta. Tôi luôn cố gắng làm như vậy: thừa nhận những sai lầm của mình và cho mọi người cùng biết. Một nhân viên trẻ nhất trong công ty cũng có thể đến gặp tôi và nói: “Thưa ông, có lẽ ông đã sai rồi?” Và tôi trả lời: “Ồ, anh hoàn toàn đúng. Chúng ta thử cùng sửa xem sao”. Tôi không nghĩ rằng uy tín của tôi vì thế mà bị lung lay. Bạn không cần phải kể hết tất cả những sai lầm của mình cho nhân viên nghe, nhưng bạn hãy tin rằng thế nào họ cũng biết một vài sai lầm của bạn. Những lời khiển trách của tôi đối với vị lãnh đạo kia không phải xuất phát từ sự thiếu tin tưởng, mà bởi vì anh ta không muốn thừa nhận sai lầm của mình, những sai lầm mà tôi muốn anh ta nhìn cho kỹ và cho các nhân viên của anh ta cùng biết.

Sự may mắn có vai trò rất quan trọng

Kể cả khi bạn tuyển một nhân viên vào làm và đinh ninh rằng đó là lựa chọn lý tưởng thì khi người đó bắt tay vào việc, hoàn toàn có thể vỡ lẽ ra rằng lựa chon của bạn không hẳn là tốt nhất. Và ngược lại, bạn có thể nhận ai đó vào làm theo đề nghị của người bạn mặc dù bạn có những linh cảm không tốt lắm, và sau đó bạn lại phát hiện ra rằng người đó là một nhân viên chuyên cần và rất hợp với bạn. Riêng tôi luôn khá may mắn trong việc này và chỉ có vài nhân viên là thực sự không ổn. Tôi luôn cố gắng tìm hiểu tại sao lại như vậy, và cuối cùng thì tôi đi đến nhận định là điều đó đơn thuần do may mắn.

Lương cần phải xác đáng và tương xứng

Tôi cho rằng, ta cần phải tự hỏi mình như những thành viên của xã hội và như những người lãnh đạo, ta đã quan tâm đến việc xác định một mức lương công bằng và hợp lý ở mức cần thiết hay chưa.

Tôi cho rằng, không thể đòi hỏi hiệu suất làm việc cao ngay từ đầu, mà cần phải tăng hiệu quả công việc bằng cách khuyến khích nhân viên làm việc thông qua hình thức tăng lương.

Xã hội phát triển tỉ lệ thuận với mức tăng thu nhập của người dân. Tuy nhiên, công ty cũng là một phần của thế giới kinh doanh rộng lớn, vì vậy không thể cho phép mình tách biệt hẳn với moi người. Điều này đúng cả đối với thị trường trong cũng như ngoài nước.