Chuyện tuyển dụng các “Sao” (P2)

Rất ít “ngôi sao” sẽ muốn thay đổi chỗ làm nếu họ hiểu được rằng những thành tích của họ phụ thuộc phần lớn vào bản thân công ty nơi họ đang làm việc. Phân tích các chỉ số hiệu quả của 2086 người đứng đầu các quỹ đầu tư trong khoảng từ năm 1992 đến năm 1998 cho thấy, chỉ có 30% thành tích của các quỹ này là phụ thuộc vào hiệu quả công việc của một số nhân vật cụ thể, 70% còn lại là nhờ hệ thống quản lý của công ty.

Nghiên cứu cho thấy, hiệu quả của “ngôi sao” phụ thuộc phần nhiều vào những kiến thức liên quan đến lĩnh vực hoạt động của công ty. Theo dõi nhân sự của các ngân hàng đầu tư thuộc nhóm 6 ngân hàng lớn nhất (Credit Suisse First Boston, Goldman Sachs, Lehman Brothers, Merill Lynch, Morgan Stanley và Salomon Brothers) và nhóm các ngân hàng nhỏ (72 công ty khác nhau) cho thấy, các công ty thuộc nhóm thứ nhất cung cấp cho các nhân viên nhiều nguồn lực hơn hẳn so với các công ty nhóm 2. Kết quả là khi các nhân viên chuyển từ các ngân hàng lớn sang các ngân hàng nhỏ hơn thì hiệu quả làm việc của họ bị sụt giảm rõ rệt nhất, bởi công ty mới không thể cung cấp nhiều nguồn lực cho họ như ở chỗ làm cũ. Trong khi đó, năng suất của các nhân viên chuyển từ công ty nhỏ sang công ty lớn thường vẫn được duy trì, có thể là do họ được hỗ trợ về nhiều phương diện hơn, mặc dù chất lượng công việc của họ có thể chưa được cải thiện. Và một điều hết sức thú vị là những ngôi sao ra đi và kéo theo cả nhóm cũ của mình thường làm việc tốt hơn ở chỗ làm mới so với những người ra đi đơn đôc. Chính vì vậy mà nguyên nhân tại sao “sao trở thành sao” cần phải tìm ở chính trong công ty.

Ai cũng hiểu là những phẩm chất cá nhân, bao gồm những khả năng thiên bẩm, học vấn, trình độ chuyên môn, phạm vi giao tiếp trong công việc, cả trong lĩnh vực của mình lẫn giao tiếp với khách hàng, có ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất công việc. Song người ta thường không đánh giá được hết tầm quan trọng của những yếu tố liên quan đến bản thân công ty trong việc tạo nên thành công của ngôi sao. Đó là:

Chỉ sau khi rời khỏi công ty cũ, ngôi sao thường mới cảm nhận được là chính uy tín của công ty, khả năng tài chính và nguồn nhân lực đã cho phép ngôi sao đó làm việc hiệu quả và đưa anh ta lên hàng “sao” như ngày nay. Một chuyên viên phân tích đầu tư dạng “sao” chuyển từ Merril Lynch sang một ngân hàng đầu tư cấp thấp hơn đã tâm sự: “Tôi đã phải mất 3 ngày mới nhận được thông tin tôi cần từ những chuyên gia phụ trách liên lạc với những công ty nhận đầu tư của chúng tôi. Trong khi đó tại Merril Lynch, để có thông tin này, trợ lý của tôi chỉ tốn có chưa đầy 1 giờ đồng hồ. Rồi sau khi có thông tin, tôi lại phải lập bảng phân chia các đối tượng nhận đầu tư theo lĩnh vực, vì ở đây thì chẳng có ai tổng hợp dạng thông tin này. Ở Merril thì những tư liệu tương tự lúc nào cũng có sẵn”.

Các ngôi sao thường hay than vãn về những quy trình làm việc đã được định hình trong công ty, song trên thực tế thì chính các quy trình này lại có ý nghĩa quyết định đối với thành công của ngôi sao đó. Năm 1990, khi đội nghiên cứu của Lehman Brothers được bình chọn là phòng nghiên cứu hàng đầu phố Wall, các nhà phân tích của công ty đã tâm sự rằng chính các quy trình tổ chức hoạt động nghiên cứu của công ty đã cho phép họ làm việc được với nhiều lĩnh vực kinh tế khác nhau. Họ cũng nhấn mạnh sự hỗ trợ của Ủy ban đầu tư đã giúp họ nhận được những đánh giá chính xác về các lời đề nghị đầu tư của họ. Ngoài ra, họ còn cám ơn hệ thống thông tin của Lehman Brothers đã giúp họ chuyển các báo cáo đến các tổ chức quan tâm đến chương trình đầu tư của họ nhanh hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh, và cả hệ thống đánh giá cho phép họ có được những dữ liệu mới nhất.

Phần lớn các công ty đều cung cấp cho các nhân viên có khả năng khá nhiều nguồn lực và sự hỗ trợ cần thiết để họ có thể lên được tầm “sao”. Tại những công ty nằm trong diện đối tượng được phân tích, các giám đốc nghiên cứu thường cho các chuyên viên phân tích có thể tự quản lý thời gian của mình, tự quyết định sẽ tìm hiểu nghiên cứu công ty nào, viết bao nhiêu báo cáo, gặp gỡ với bao nhiêu khách hàng, gọi điện cho những ai và với mật độ nào. Thậm chí họ còn có quyền tự quyết việc chia cho chuyên viên nào bao nhiêu phần trăm ngân sách, ấn định lĩnh vực đi sâu của mỗi chuyên viên và mức lương của từng người. Các chuyên viên phân tích hàng “sao” của bộ phận chứng khoán thuộc Lehman Brothers, được bình chọn là đội ngũ chuyên nghiệp nhất phố Wall trong thời gian từ 1990 đến 1992, đã tuyên bố rằng họ có được những thành tích đó phần nhiều là nhờ có sự hỗ trợ của cấp trên.

Khuyến khích các nhân viên của mình thắt chặt quan hệ với các bộ phận trong công ty chính là cách công ty giúp họ đạt được những thành tích cao nhất. Chẳng hạn, ban lãnh đạo Stanford C. Bernstein đã khuyến khích các nhà phân tích của mình hợp đồng tác chiến với các nhân viên bán hàng và chính sự hỗ trợ mạnh mẽ từ bộ phận bán hàng đã giúp cho các chuyên viên phân tích của công ty đạt được những thành tích đáng kể. Các nhân viên bán hàng giới thiệu cho khách hàng những khuyến cáo của các chuyên viên phân tích, đồng thời cung cấp cho các chuyên viên phân tích thông tin về những quyết định của khách hàng. Bằng cách đó, họ tạo ra cầu nối giữa các chuyên viên phận phân tích và các cán bộ quản lý tài chính của công ty khách hàng.

Các chương trình đào tạo trong nội bộ công ty có thể không nâng cao vị trí của nhân viên trên thị trường lao động, song lại giúp họ đạt được những thành tích cao hơn trong công việc của mình. Những nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng thường dùng những chương trình này để báo hiệu cho các cán bộ quản lý cao cấp về những nguồn nhân lực đang có và cách sử dụng những nguồn lực này một cách hiệu quả nhất.

Trên thực tế, việc những ngôi sao tiềm năng đánh giá các cơ hội mà công ty đã tạo ra cho họ ra sao có ảnh hưởng quyết định đến việc họ có trở thành sao hay không. Chẳng hạn, những ngôi sao của Lehman Brothers đánh giá rất cao chương trình bồi dưỡng chuyên môn kéo dài 13 tuần do công ty soạn thảo vì đã giúp họ học được nhiều điều, từ việc xây dựng một báo cáo ra sao. Một chuyên viên của Lehman Brothers đã gọi chương trình này là “quả tên lửa đã đẩy tôi lên với các vì sao”.

Dù đầy tham vọng song các ngôi sao vẫn hiểu rằng, một trong những điều kiện tiên quyết giúp họ vượt mặt các đối thủ là hiệu quả làm việc của các đồng sự của họ. Chẳng hạn, các nhân viên cỡ “sao” thường đưa luôn vào trong báo cáo kết quả phân tích của các nhân viên của mình bởi họ biết rằng chất lượng các báo cáo của nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp đến báo cáo của chính họ. Nhiều ngôi sao công nhận rằng khi làm việc với các nhân viên thông minh và có trình độ rất dễ nảy sinh những ý tưởng mới, giúp tăng năng suất công việc.

Ở một số công ty, nhiều khi lãnh đạo phải dùng đến biện pháp “vũ lực” để tạo ra đội ngũ: chẳng hạn, Lehman Brothers từng yêu cầu các chuyên viên phân tích phải nêu tên ít nhất là 2 đồng nghiệp trong báo cáo của họ để các nhân viên cảm nhận được tinh thần đồng đội. John Whitehead, lãnh đạo Goldman Sachs từ năm 1976 đến 1985 và đã trở thành một huyền thoại trong giới, từng nói với các nhân viên dưới quyền: “Ở Goldman Sachs không bao giờ nói “tôi””.

Mặc dù nhiều công ty có những nguồn lực, các hệ thống và con người giỏi như nhau, song bản thân các công ty vẫn có những khác biệt dù ít hay nhiều. Mỗi công ty, ngoài cấu trúc chính thức, còn có một hệ thống các mối quan hệ mà mọi người chỉ ngầm hiểu với nhau, nhờ đó, lãnh đạo nhận được những thông tin cần thiết và công việc được thực hiện trôi chảy. Khi một ngôi sao đến một công ty mới, họ cần phải tìm hiểu cơ cấu này và tạo dựng những mối quan hệ thân thiết với các đồng nghiệp, và chỉ sau đó, họ mới có thể bắt đầu làm việc hiệu quả.