Biến sức mạnh tri thức cá nhân thành tri thức tập thể doanh nghiệp

Doanh nghiệp nào khi tuyển nhân viên cũng mong muốn tuyển được những người có tri thức, hơn nữa là tri thức phù hợp với yêu cầu công việc. Các doanh nghiệp luôn mong muốn người được tuyển dụng suy nghĩ và làm việc độc lập, biết tự tìm giải pháp hiệu quả xử lý công việc.

Bằng chứng là khi tuyển dụng, doanh nghiệp nào cũng đòi hỏi và tìm mọi cách để đo lường những giá trị vô hình ẩn chứa trong đầu ứng cử viên.

Trên thực tế, không nhiều doanh nghiệp sau khi tuyển nhân viên có được những cách thức, phương pháp làm việc giúp khai thác và phát triển được tri thức của họ.

Trong phạm vi bài viết này, người viết chia sẻ kinh nghiệm về việc khai thác và phát triển tri thức của nguồn nhân lực từ góc độ kỹ thuật.

Để thực hiện được việc khai thác và phát triển tri thức của nguồn nhân lực thì cần nhiều biện pháp khác nhau như chế độ đào tạo, huấn luyện tốt, lương thưởng phù hợp, xa hơn nữa là xây dựng một văn hóa doanh nghiệp thích hợp và quy trình xử lý công việc là một trong những yếu tố kỹ thuật cốt lõi. Để dễ hình dung, chúng ta có thể xem ví dụ sau lấy từ Peter Drucker.

Peter Drucker cho rằng một trong những trách nhiệm của nhà quản lý là trách nhiệm ra quyết định, ông cho rằng một quyết định chỉ hiệu quả khi tất cả mọi người đều biết các thông tin về quyết định đó:

* Tên người chịu trách nhiệm thi hành.

* Hạn chót thi hành.

* Tên những người bị ảnh hưởng bởi quyết định và do đó cần được biết, hiểu rõ và chấp nhận (hay ít nhất cũng không phản đối) quyết định ấy.

* Tên những người cần được thông báo về quyết định, dù họ không bị ảnh hưởng trực tiếp từ nó.

Vậy để quyết định có hiệu quả thì doanh nghiệp cần xây dựng quy trình ra quyết định và đưa tất cả những điều trên vào quy trình, những yếu tố này – tức là tri thức về việc ra quyết định hiệu quả – góp phần tạo thành cốt lõi kỹ thuật của quá trình ra quyết định. Điều này giúp đảm bảo một hiệu quả nhất định của mỗi quyết định được đưa ra của các nhà quản lý.

Doanh nghiệp bao gồm nhiều bộ phận, mỗi bộ phận có chức năng riêng của mình. Tất cả các bộ phận cùng phối hợp thực hiện công việc sao cho đạt được kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp đã đặt ra. Mỗi bộ phận đều có một số công việc nhất định được định nghĩa trong bảng mô tả công việc. Mỗi công việc có đầu vào, đầu ra. Một cách đơn giản, quy trình được hiểu là một số bước nhất định, khi người thực hiện công việc cứ thực hiện từng bước một tuần tự thì cuối cùng sẽ biến đầu vào thành đầu ra.

Quy trình nên được xây dựng cho những công việc nào được lặp đi, lặp lại, cho những công việc mà cấp quản lý khó giám sát do không biết người thực hiện công việc có đang làm việc hay không và hiệu quả chỉ thể hiện ở kết quả cuối cùng của công việc.

Ví dụ công việc của người phân tích yêu cầu trong các dự án công nghệ thông tin, đầu vào của công việc là thông tin và đầu ra cũng là thông tin. Người phân tích làm việc bằng cách tư duy, mà họ tư duy như thế nào thì người quản lý chẳng thể nào kiểm soát được.

Với những loại công việc này thì doanh nghiệp nên xây dựng quy trình thực hiện công việc và yêu cầu nhân viên tuân thủ đúng quy trình. Người quản lý chỉ có thể giám sát công việc của những nhân viên này thông qua các kết quả trung gian được định nghĩa trong quy trình, hay giám sát thông qua kết quả cuối cùng hoặc đầu ra của quy trình. Các kết quả này chỉ cần tuân thủ một số tiêu chuẩn kỹ thuật nhất định đã được định nghĩa trước trong quy trình là đạt yêu cầu về mặt kỹ thuật. Ngoài ra, tùy công việc thực tế mà mỗi kết quả còn phải tuân thủ một giới hạn thời gian, ngân sách nhất định thì mới đạt yêu cầu trọn vẹn.

Nhiều doanh nghiệp khi tuyển dụng nhân sự và khi giao việc thường dùng bảng mô tả công việc để giúp người thực hiện công việc hình dung được những gì họ cần phải làm.

Khi một nhân viên mới vào doanh nghiệp, nếu không có quy trình thì trong trường hợp tốt nhất họ vẫn có thể thực hiện được công việc nhưng kết quả đạt được khó mà tuân thủ đúng tất cả các tiêu chuẩn đã đề ra, hoặc để đạt được kết quả đó nhân viên phải tiêu tốn một lượng thời gian, công sức lớn hơn nhiều so với khi doanh nghiệp có quy trình và nhân viên thực hiện công việc theo quy trình.

Vì vậy, quy trình chính là cơ sở để chuyển giao tri thức thực hiện công việc (một cách tối ưu!) cho nhân viên mới, học tập cách thực hiện công việc theo quy trình chính là một hình thức đào tạo nhân viên ngay tại chỗ.

Khi nhận định rằng quy trình là cách tối ưu để thực hiện một công việc thì chỉ là tối ưu tại thời điểm đó của doanh nghiệp, với những điều kiện thực hiện công việc theo một giả định cho trước nào đó. Mỗi nhân viên khi thực hiện công việc theo quy trình hoàn toàn có thể sáng tạo ra một cách khác để thực hiện, thực hiện những cải tiến nhỏ, do vậy mà công việc có thể được hoàn thành với chất lượng cao hơn, tiêu tốn ít nguồn lực hơn, nghĩa là sự tối ưu của quy trình đã được đưa lên một tầm mức cao hơn.

Những tri thức riêng lẻ đó của nhân viên có thể được đưa vào quy trình và trở thành tri thức chung của toàn doanh nghiệp. Có thể có hàng trăm, hàng ngàn tri thức riêng lẻ đó của nhân viên được tích lũy vào quy trình nếu doanh nghiệp xây dựng được một văn hóa thật tâm khuyến khích sự đổi mới. Một ngày nào đó, nhân viên có thể rời khỏi doanh nghiệp nhưng tri thức của họ thì ở lại trong quy trình và bồi đắp cho sự phát triển của doanh nghiệp.

Những doanh nghiệp nào đã thực hiện ISO 9001 (hay một chuẩn tương tự) thì đã có được các quy trình cơ bản để quản lý hoạt động, việc quan trọng doanh nghiệp cần làm là giám sát và cải tiến quy trình. Nếu doanh nghiệp chưa thực hiện ISO 9001, có thể tự xây dựng quy trình thực hiện những công việc chính đã được viết trong bảng mô tả công việc cho những vị trí nắm giữ các công việc quan trọng trong doanh nghiệp.

Doanh nghiệp có thể lập một nhóm xây dựng, giám sát và cải tiến quy trình. Thành phần của nhóm này cần có một số thành viên làm việc toàn thời gian, trách nhiệm của các thành viên này là giám sát thực hiện quy trình của tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, thu thập và tổng hợp các đề xuất cải tiến quy trình từ tất cả các bộ phận khác. Các thành viên còn lại làm việc bán thời gian là nhân viên quản lý và nhân viên chuyên môn của các bộ phận khác trong doanh nghiệp. Trách nhiệm của các thành viên này là giải trình, đánh giá dưới khía cạnh chuyên môn sự hiệu quả của các đề xuất thay đổi, cải tiến quy trình.

Mọi đề xuất chỉnh sửa quy trình đều được toàn bộ nhóm định kỳ xem xét, đánh giá, lựa chọn, cân nhắc sự tối ưu toàn cục và quyết định có đưa vào quy trình cuối cùng hay không. Trong toàn doanh nghiệp chỉ có nhóm này là được quyền xây dựng và cải tiến quy trình mà thôi. Một trong số các quy trình đầu tiên cần xây dựng của doanh nghiệp, nếu doanh nghiệp muốn quy trình trở thành công cụ làm việc đắc dụng, chính là quy trình làm việc của nhóm này.

Càng về sau, các doanh nghiệp sẽ ngày càng sử dụng nhiều tri thức hơn trong hoạt động kinh doanh, mà quá trình làm việc bằng tri thức chỉ diễn ra trong suy nghĩ của người lao động – gồm cả nhân viên quản lý và nhân viên chuyên môn – nên hầu như không thể kiểm soát, giám sát trong khi hiệu quả của công việc chỉ thể hiện ở các kết quả sau một quá trình làm việc.

Vì vậy để đảm bảo hiệu quả làm việc, các doanh nghiệp nên xây dựng quy trình cho những loại hình công việc này, một mặt để khơi dậy và phát triển năng lực làm việc của người lao động, mặt khác để tích lũy tri thức của họ vào quy trình và biến tri thức đó thành sở hữu chung của doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp Nhật Bản làm rất tốt việc này thông qua một công cụ quản lý được họ gọi là Kaizen, có lẽ đó cũng là một trong những nguyên nhân thúc đẩy sự lớn mạnh của các doanh nghiệp ở đất nước này