Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp – làm thế nào?

Đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một việc làm nếu được tổ chức tốt sẽ giúp doanh nghiệp nhận định rõ hơn về khả năng của mình. Tiến sĩ Hà Nam Khánh Giao – Giao Co., Ltd chia sẻ những suy nghĩ của ông về những cách đánh giá này.

(Trong ảnh: TS Hà Nam Khánh Giao: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được đánh giá từ cặp mắt khách hàng”)

Tôi nghiệm ra rằng, khi nói đến “năng lực cạnh tranh”, người ta thường nói đến bảng xếp hạng năng lực cạnh tranh quốc gia của Diễn đàn Kinh tế Thế giới (World Economic Forum – WEF). Theo đó, các quốc gia được đo lường theo những tiêu chí chính: những yếu tố cơ bản, các yếu tố tăng cường hiệu quả, các yếu tố đổi mới và sành sỏi). Thêm vào đó, năng lực cạnh tranh cấp tỉnh (PCI) do Dự án Sáng kiến Năng lực cạnh tranh (VNCI) và Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (VCCI), được USAID tài trợ) công bố hàng năm. Thiết nghĩ, đó là những công bố “cấp trên”! Còn “cấp dưới”, hay cấp “chi tiết” hơn: doanh nghiệp, sản phẩm, dịch vụ, và cá nhân thì có lẽ vẫn chưa có nhiều những đánh giá, nhìn nhận đầy đủ.

Tôi có một thời trai trẻ đam mê với ngôn từ “năng lực cạnh tranh” nên đã cố gắng tìm cách đánh giá “năng lực cạnh tranh” của doanh nghiệp theo những tiêu chí được nghiên cứu cẩn thận.

Tôi đã mày mò qua nhiều trang web, nhiều bài báo khoa học, nhiều tài liệu khác nhau, thì thấy rằng, thật ra cũng có một số tổ chức đã và đang hoạt động để xếp hạng, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo một cách nào đó. Ví dụ những “Hàng Việt Nam Chất lượng cao” do Báo Sài gòn Tiếp thị tổ chức đã tôn vinh những doanh nghiệp có sản phẩm được người tiêu dùng bình chọn (cũng là một biểu hiện của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp). Hoặc, những cuộc bầu chọn các danh hiệu “Sao vàng Đất Việt”, “Sao Đỏ” hàng năm. Hay, cũng có những nghiên cứu của giới học thuật trong – ngoài nước về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của doanh nghiệp (Porter, 1980); Lý thuyết nguồn lực của doanh nghiệp (Barney, 1991); Lý thuyết năng lực động của doanh nghiệp (Teece, Pisano & Shuen, 1997); Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của một số doanh nghiệp Việt Nam (Thọ & Trang, 2009)…

Có thể người ta rất dễ đồng ý rằng, hễ nói đến năng lực cạnh tranh thì phải có một sự so sánh, trong đó có sắp hạng cụ thể từ 1 trở xuống; mà như vậy thường sẽ dễ cho doanh nghiệp sử dụng một dạng biến hóa của phương pháp benchmarking (tạm dịch “so sánh theo chuẩn”), nghĩa là so mình với doanh nghiệp đứng đầu, xem ta thua kém họ chỗ nào và phấn đấu đạt được bằng họ. Vấn đề ở đây là, cái “chuẩn” để so sánh lại có thể thay đổi hàng năm (theo bảng xếp hạng), hay những tiêu chuẩn đánh giá có thể thay đổi theo thời gian. Như vậy, không dễ dàng cho doanh nghiệp có thể hướng đến việc hoàn thiện năng lực cạnh tranh của mình theo hướng nào. Đó là chưa kể đến việc so sánh có thể khác nhau qua nhiều hệ thống so sánh.

Hiện tại, chúng tôi cố gắng hình thành một bộ thước đo năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, dưới cặp mắt đánh giá của chính khách hàng của doanh nghiệp. Và thật ra điều này cũng đã xuất phát từ chính sự am hiểu của giới học thuật: “năng lực động (dynamic capabilities) của một doanh nghiệp là khả năng tích hợp, xây dựng và định dạng lại những tiềm năng của doanh nghiệp để đáp ứng với thay đổi của môi trường kinh doanh” (Teece, Pisano & Shuen, 1997). Công việc này đòi hỏi việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, khảo sát ý kiến khách hàng và chạy các chương trình thống kê để có kết quả cuối cùng về những nhân tố nào thực sự có ý nghĩa tác động đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.

Để đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, chúng tôi thường sử dụng bộ thang đo ban đầu bao gồm: (1) Định hướng kinh doanh của doanh nghiệp, (2) Năng lực marketing của doanh nghiệp, (3) Năng lực sáng tạo của doanh nghiệp, (4) Năng lực tổ chức dịch vụ của doanh nghiệp, (5) Định hướng học hỏi của doanh nghiệp.

Công việc tiếp theo sẽ là công việc của nhà làm công tác nghiên cứu định lượng: hình thành bảng câu hỏi cho các khách hàng của doanh nghiệp, kiểm tra tính dễ hiểu, dễ trả lời của câu hỏi, triển khai việc thu thập ý kiến khách hàng theo yêu cầu của doanh nghiệp, nhập dữ liệu, kiểm tra độ tin cậy của dữ liệu, xúc tiến các công việc phân tích các nhân tố khám phá, hình thành một hệ thống các nhân tố thực sự có ảnh hưởng theo các tiêu chí thống kê, so sánh với mong đợi của doanh nghiệp về nhân tố đó và đề xuất các giải pháp nhằm tăng cường/ thay đổi/ hay điều chỉnh các nhân tố này.

Thông qua việc phân tích thống kê, doanh nghiệp sẽ thấy rõ những nhân tố có khả năng tác động đến năng lực cạnh tranh, và theo đó doanh nghiệp có thể tập trung khai thác những thế mạnh cạnh tranh (dưới cặp mắt khách hàng), tìm cách khắc phục những yếu điểm cạnh tranh. Như vậy, theo tiêu chí “cạnh tranh để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn” ít ra doanh nghiệp cũng tìm cho mình được những định hướng cần thiết.

Thoạt nghe, cách đánh giá này có thể dễ thấy điểm yếu là không mang tính so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành trong cùng khoảng thời gian. Tuy vậy, nếu đi sâu hơn vào các thành phần của từng nhân tố, ta sẽ thấy việc so sánh được đặt vào trong một số câu hỏi… Dĩ nhiên, khi kết hợp việc phân tích “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp dưới con mắt khách hàng” này với một hệ thống so sánh đáng tin cậy, chắc chắn kết quả sẽ tuyệt vời hơn nhiều cho doanh nghiệp. Vấn đề là, liệu đã có một tổ chức, một hệ thống chuẩn mực các nhân tố để có thể tiến hành so sánh các doanh nghiệp tại Việt Nam hay chưa? Đây vẫn là mong ước và nỗ lực phấn đấu của chúng tôi!

Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp không phải là những con số trên các bảng xếp hạng mà các nhà marketing “khoe” với nhau. Quan trọng hơn, nó cần được đánh giá từ cặp mắt khách hàng và đồng thời là mục đích mà doanh nghiệp tiến hành cạnh tranh. Điều này phục vụ cho chính doanh nghiệp nhằm biết được cần phải làm gì để “được khách hàng chấp nhận, để tồn tại và phát triển”.