Quản trị và những mâu thuẫn bên trong – P5

Cách đơn giản nhất để rèn luyện cho bản thân cách tư duy đối lập là cố gắng gặp những người đang ở vào các vị trí đối lập với mình và lưu ý xem trong quá trình trao đổi ta có quan tâm và coi nhu cầu của họ là trách nhiệm của chính chúng ta hay không. Ở những tập đoàn đa quốc gia, thường có những buổi họp hàng quý, ở đó có sự tham gia của những người đang ở các vị trí có tính chống đối nhau. Chẳng hạn một bên có thể là nhà quản lý theo khu vực địa lý, như các giám đốc vùng, giám đốc khu vực; và bên kia sẽ là những giám đốc chức năng, giám đốc phụ trách kinh doanh – những đang chịu trách nhiệm với các công việc như chuẩn hóa quy trình chức năng hay tối đa hóa lợi nhuận kinh doanh, lợi nhuận từ sản phẩm bằng cách tạo ra những quy chuẩn làm việc chung cho khu vực, thậm chí chuẩn trên phạm vi toàn cầu mà các giám đốc/nhà quản lý cấp quốc gia, cấp khu vực sẽ phải làm theo.

Những buổi họp mặt chéo giữa các bộ phận chức năng, kinh doanh, các vùng địa lý có thể mang lại hiệu quả cao nếu như những người tham gia buổi họp này cùng thông cảm cho nhau, hiểu mỗi người còn lại đều đang ở vị trí phải xử lý với một ma trận đa mục tiêu. Quả thực tôi [tác giả bài viết] đã thấy rất nhiều xung đột giữa cấp đa quốc gia với cấp khu vực có thể được giải quyết rõ ràng thông qua sử dụng sơ đồ nghịch lý. Khi những người đại diện của hai cấp này gặp nhau để cùng nhau khớp lại những điểm tích cực, tiêu cực của bốn góc của sơ đồ, họ đều nhận ra một điều rất đặc biệt – người đang đối lập với mình đóng một vai trò quan trọng trong sự tồn tại của công việc mình đang làm. Điều này kỳ lạ và tạo ấn tượng đặc biệt bởi không ít người bước vào phòng với niềm tin rằng mình chỉ cần xóa đi sự tồn tại của người kia thì hoạt động vận hành tổ chức sẽ dễ dàng và tốt hơn bao giờ hết. Việc nhận thức được rằng quản trị nghịch lý không phải là vấn đề về sự sống sót của kẻ mạngh mà là sự tồn tại của cơ chế hợp tác tốt nhất, có thể coi là một khám phá lớn với rất nhiều người.

Sự cân bằng của hai phía đối nghịch trong một nghịch lý cần đến nhất trí của hai bên để hình thành một hệ thống “chuông báo động” có thể cảnh báo ngay khi xuất hiện phản ứng mang tính tiêu cực ở một trong hái phía. Khi đó bên còn lại sẽ có thời gian điều chỉnh để duy trì lại cân bằng.

Bước cuối cùng trong quá trình quản trị nghịch lý là khi hai bên cùng nhất trí hình thành một cơ chế chuông đo báo động cho phép đo những hệ quả tiêu cực tiêm tàng có thể xảy ra đối với mỗi hướng vận động của hệ thống. Chẳng hạn, quyết định đưa hàng hóa tới gần khách hàng hơn để tăng cường khả năng phản ứng với yêu cầu khách hàng, giảm rủi ro khi giao hàng lại có thể là nguyên nhân gây ra quá tải hệ thống kho bãi trong khu vực. Nếu như có thể đưa ra một thỏa thuận trong đó đưa vào thỏa thuận về mức lưu kho nào là chấp nhận được, thì đây sẽ là cơ sở để cả hai bên cùng điều chỉnh để đảm bảo. Ở cấp độ toàn cầu, có thể có những thỏa thuận về việc 70% sản phẩm mới sẽ phải được làm theo tiêu chuẩn và mang nhãn hiệu quốc tế, nhưng 30% còn lại phải được điều chỉnh thích ứng với đặc trưng tiêu dùng từng khu vực. Thỏa thuận này đóng vai trò định hướng cho người triển khai ở mỗi bên thiết lập các cơ chế đo đạc riêng của bên mình, kịp thời ngừng hoặc điều chỉnh để không vượt quá giới hạn đã nhất trí.

Hình vẽ cho thấy mục tiêu triển khai ở đây nhắm vào hai nửa phần tư bên trên. Để đạt được mục tiêu này, những người tham gia triển khai cần đảm bảo:

Hệ thống báo động này, bên cạnh việc cho phép hai bên tham gia có thể biết được điểm nào nên dừng, điều chỉnh, thì còn cho phép sự tìm hiểu lẫn nhau qua đó hiểu hơn về nhu cầu mỗi bên. Khi tham gia vào cùng một hệ thống, hai bên đối lập còn có thể cùng xây dựng lên một mục tiêu định hướng, mục tiêu này vượt ra ngoài năng lực nội tại của mỗi bên và chỉ có thể đạt được khi hai bên hợp tác và đồng thuận hướng đến nó. Mục tiêu định hướng thường bao gồm năng lực cạnh tranh, khả năng phản ứng với thị trường và lợi nhuận của toàn bộ tập đoàn chứ không riêng gì một bộ phận bên trong.

Tuy nhiên, để có thể hợp tác tốt, con người của mỗi bên cần hiểu được chi phí phải bỏ ra, lợi ích có thể thu về và họ có thể tác động như thế nào đến lợi ích họ sẽ nhận được. Sự hợp tác mà ta đang nhắc đến mang trong nó một bài toán phức tạp: thông thường khi thỏa thuận hợp tác, một trong hai nhà quản lý sẽ phải chịu hi sinh vị trí của mình vì lợi ích của bên còn lại, nhưng họ lại không nhận được bù đắp xứng đáng, mà ngược lại còn bị thiệt thòi. Nguyên nhân của điều này là do hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị của toàn tập đoàn không có đủ độ tương thích với mục tiêu ưu đa hóa mà lại nghiêng về góc độ tối đa hóa.

Năm bước quản trị nghịch lý toàn cầu có ý nghĩa cung cấp một phương pháp cho những nhà quản lý trong một tổ chức có mức độ phân hóa cao, là cơ sở để họ có thể tiếp tục công việc trước những phức tạp và thử thách mà toàn cầu hóa mang lại. Những bước triển khai đều không đơn giản và cần tới cả thông minh trí óc cũng như thông minh cảm xúc.

Khả năng mỗi nhà quản trị và cả tổ chức có thể quản trị tốt những nghịch lý toàn cầu tùy thuộc vào nặng lực quản trị bản thân và quản trị các mối quan hệ trong mạng lưới những yêu cầu đan xen lẫn nhau. Quy mô những nghịch lý càng lớn thì khả năng quản trị chúng lại càng phụ thuộc nhiều vào năng lực của mỗi nhà quản trị – vào tư duy và kỹ năng của họ.