Chúng tôi xin giới thiệu bài viết “Lỗ thủng làm chìm thuyền” của Chuyên gia tư vấn và đào tạo Kỹ năng Bán hàng/ Quản lý Bán hàng Đỗ Xuân Tùng. Mời độc giả đón đọc.
Khoảng tháng 5/2016, đại diện của công ty X gặp tôi và muốn có một cuộc tham vấn về cơ chế lương ngay tại văn phòng của tập đoàn. Vì đã có kinh nghiệm thực hiện một số khóa đào tạo cho họ ở mức quản lý cấp trung, tôi nhận lời.
Điều tôi ngạc nhiên trong cuộc gặp đó chính là một số lỗi sơ đẳng trong lập và triển khai cơ chế lương mà họ mắc từ những năm 2008, 2009 thời điểm tôi bắt đầu tham gia giảng dạy với các đội nhóm sales của họ và tới giờ vẫn chưa giải quyết xong.
1. Cơ chế lương quá phức tạp
Đó là một cơ chế lương dài, vô cùng nhiều chỉ số, kéo dài hết khoảng 4 mặt giấy A4. Trong cơ chế lương đó có cả hệ số, có cả quy định về thang bậc theo vị trí công tác, thời gian công tác. Về mặt tổng thể, cơ chế đó phù hợp với quy định của nhà nước, không để họ bị kiện và, hình như, chỉ có thế…
2. Người làm cơ chế lương không phải là người trực tiếp tham gia vào quản lý hoặc vận hành đội sales.
Điều bất ngờ là cơ chế lương này được xuất phát từ phòng hành chính kế toán. Chính vì từ phòng này, nên mới có chuyện cơ chế đó được ấn định từ đầu năm, không bám sát thực tế tình hình kinh doanh. Và chính những người phải làm cơ chế lương đó tìm gặp tôi vì không biết phải bắt đầu từ đâu.
3. Không gắn liền với thực tế, không dựa trên một chỉ số nào cho thấy đó là công sức của sales.
Họ giống như hầu hết các công ty khác chỉ dựa trên một số giả định là do sales làm tốt nên doanh số tăng và vì thế lương dựa vào doanh số. Thứ nữa là trong quá khứ mức đã duy trì như thế nào rồi thì giờ duy trì như thế, tăng không đáng kể.
4. Cổ hủ.
Sau khi trình bày cơ chế lương chuẩn tắc của một đội sales cần có, tôi có làm cho họ tương đối bị thuyết phục, tuy nhiên vẫn còn điều gì đó trong tư duy của họ khiến họ lăn tăn.
Tới buổi chiều, đại diện bên công ty X gọi lại cho tôi. “Anh cho em hỏi, sao em tìm trên mạng không thấy chỉ số như anh nói?”. “Không thấy là đúng em ạ, vì anh dựa trên nguyên lý của các công ty lớn, chứ không phải là dựa trên lý thuyết!”.
Tôi có trích dẫn thêm dạng chỉ số này được áp dụng, tất nhiên dưới tay của những người khá “rắn” trong nghề, để doanh số của cả hệ thống tới 6 công ty phát triển lũy tiến 25% mỗi tháng, trong suốt 6 tháng.
Thế nhưng, không có gì phải ngạc nhiên khi họ đành quay về áp dụng cơ chế mà họ nghĩ ra, do không giải trình được đầy đủ với “sếp” về cơ chế mới. Điều này đã tạo ra hậu quả ở phần tiếp theo.
5. Đội sales không có động lực.
Nhận cơ chế lương, sales thấy rõ, dù có làm hay không làm thì tình hình vẫn thế, lương của họ sẽ không tăng khi họ làm tốt, và cũng không giảm bao nhiêu khi họ không làm. Hiện trạng gần nhất theo rà soát của tôi, là cơ chế lương đó làm họ dừng hết các hoạt động chăm sóc địa bàn. Khách hàng gọi tới thì họ sẽ không nghe và khách có đặt hàng thì họ cũng không tới!
Tổ chức càng lớn càng đòi hỏi một hệ thống tuy chặt chẽ nhưng phải thật đơn giản trong học và áp dụng. Tuy nhiên, sự đơn giản lại không được coi trọng vì đôi khi nó không “xứng” với danh tiếng lớn của tổ chức và chỉ vì thế mà nó không được chấp thuận. Tôi gọi đó là lỗ thủng làm chìm cả con thuyền và nó đang kéo lùi sự tiến lên của cả tổ chức mà tôi có đề cập tới trong bài.
Theo Trí Thức Trẻ
