“Người giỏi hay đi, làm sao giữ chân được họ? Đừng ràng buộc họ bằng tiền lương, chức vụ, vì những thứ này thường không có nhiều, mà phải tạo được sự liên kết bằng văn hóa doanh nghiệp”.
Ảnh minh họa
Đó là tâm sự của ông Nguyễn Ngọc Sang, Tổng giám đốc Công ty Liksin. Và trên thực tế, ông đã xây dựng thành công mô hình này, như một bí quyết kinh doanh. Đó là minh bạch, công bằng, công khai mọi hoạt động thực tế của công ty.
Hằng năm, Liskin tổ chức cho nhân viên đi du lịch, riêng những cá nhân xuất sắc (mà trong số này chỉ 10% là “quan”) được đi tour xuyên Việt: Lăng Bác Hồ, Đền Hùng, Nghĩa trang Liệt sĩ Trường Sơn, khu di tích Mỹ Sơn… Nhân viên kết hôn, được công ty tặng nhẫn cưới.
Kết quả là “nước nổi, thuyền nổi”, công ty ăn nên làm ra, thu nhập bình quân người lao động 3,5 triệu đồng/tháng. Gần 100% công nhân khi được tham khảo đã trả lời “muốn làm việc tại Liksin do thu nhập ổn định, công việc phù hợp và môi trường tốt”.
Ở Công ty Vietravel (Công ty Du lịch – Tiếp thị giao thông vận tải), mục tiêu đặt ra là giúp mọi người hiểu rõ mình là ai, tương lai mình ở đâu? Hằng năm, công ty tổ chức Ngày hội gia đình Vietravel; gặp gỡ, trao đổi và xây dựng mối quan hệ hỗ trợ giữa ban giám đốc, nhân viên và gia đình họ. Mỗi năm một lần, toàn thể nhân viên và cán bộ công ty bỏ phiếu tín nhiệm phó giám đốc, giám đốc và tổng giám đốc. Hai năm liền, nếu ai không đủ số phiếu tín nhiệm thì không được giữ chức. Việc bổ nhiệm cũng chỉ có giá trị cao nhất là 3 năm.
“Việc một nhân viên giỏi được bổ nhiệm vào chức vụ lãnh đạo cũng như việc một cán bộ tự nguyện từ chức vì không đáp ứng được yêu cầu công việc là chuyện bình thường”, ông Nguyễn Quốc Kỳ, Tổng giám đốc Vietravel, nói.
Vì vậy, công ty đã xây dựng được một bộ máy năng động, hiệu quả. Doanh số năm đầu thành lập chỉ 7 tỉ đồng, năm 2002 đạt 170 tỉ đồng, năm 2004 doanh số lên đến 288 tỉ đồng.
“Con người quyết định đến 80% hiệu quả của doanh nghiệp, vì vậy phải quan tâm đến đào tạo đội ngũ và nâng cao khả năng hoạt động của họ”, ông Trần Văn Hùng, Giám đốc Công ty Bao bì Việt (V-Pack), khẳng định. Và “cú hích” cho bộ máy chính là việc trả lương theo mức đóng góp của nhân viên và khuyến khích tinh thần cầu tiến của mỗi người. Công ty định ra 30 tiêu chí để đánh giá chính xác khả năng của cán bộ, bố trí đúng người, đúng việc; nâng cao hiệu quả hoạt động, quản lý của doanh nghiệp.
Kết quả, doanh thu bán hàng công ty tăng đều đặn khoảng 35%/năm. Bộ máy quản lý vận hành suôn sẻ, chủ động mà không cần sự can thiệp nhiều của cấp lãnh đạo.
Ba câu chuyện nhỏ về văn hóa ứng xử, nhưng trên thực tế nó đã làm nên chuyện lớn cho doanh nghiệp. Mà sức mạnh lớn nhất chính là sự liên kết, phát huy được nguồn lực – vốn quý không thể thiếu của doanh nghiệp khi hội nhập.
