Với những nhân viên trẻ, mới tốt nghiệp, tự bản thân họ khó có thể phát hiện ra năng lực tiềm ẩn của mình. Nhà quản lý phải là người nhìn thấy năng lực tiềm tàng đó…
Ảnh minh họa
Trung vệ số 5 của Đội tuyển Hy Lạp – “chuyên gia” ngồi ghế dự bị ở CLB AS Roma (Ý) – Traianos Dellas đã ghi tên mình vào lịch sử Euro bằng bàn thắng bạc đầu tiên trước Cộng hoà Séc, đưa Hy Lạp vào trận chung kết với Bồ Đào Nha, để rồi sau đó đoạt chức vô địch Euro 2004. Chỉ trong vòng vài ba phút, Dellas, cầu thủ vừa được liên đoàn Bóng đá châu Âu (UEFA) đưa vào đội hình tiêu biểu ở vị trí trung vệ của Euro kỳ này, đã 2 lần uy hiếp khung thành thủ môn đội Cộng hoà Séc như một tiền đạo thực thụ. Lần đầu, thủ môn PetrCech củ đội Séc gặp may, nhưng lần sau thì anh đành thúc thủ nhìn bóng bay vào lưới. Nhìn cách Dellas tham gia tấn công liên tục ở cuối hiệp phụ, không ít người lầm anh là một tiền đạo hay là một tiền vệ tấn công. Tôi không nghĩ việc trung về Dellas lên tham gia tấn công hoàn toàn là ngẫu nhiên, không có chủ ý. Nhìn cách bày binh bố trận của huấn luyện viên Otto Rehhagel trong trận đấu thì thấy rằng mọi việc mọi việc đều đã được tính toán, không có một chút gì là tình cờ. Trong bóng đá, cái hay của một huấn luyện viên không chỉ ỏ tài nghiên cứu đấu pháp, sắp xếp đội hình mf còn ỏ việc phát hiện và bồi dưỡng cầu thủ. Có lẽ biết được khả năng đánh đầu ghi bàn của trung vệ Dellas nên ông Rehagel mới chỉ đạo cầu thủ này ào lên tấn công như một tiền đạo thứ ba vào đúng lúc mà các cầu thủ Séc không ngờ đến.
Trở lại chuyện sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, việc phát hiện và đào tạo cán bộ còn quan trọng hơn nữa. Sự cần thiết của việc đào tạo chắc không cần phải nói nhiều. Trong thực tế, có rất nhiều trường hợp làm “trái ngành, trái nghề” nhưng rất thành công. Tiến sĩ toán làm nghiên cứu marketing; giảng viên đại học trở thành giám đốc nhân lực; kế toán kho phụ trách phòng kế hoạch… Thực ra, ở đây không có gì là “trái ngành, trái nghề”, vì để đạt được những vị trí như vậy, những người này đã phải học rất nhiều. Chúng ta đừng bó chặt khái niệm học là phải cắp sách đến trường hay phải có một tấm bằng xác nhận. Có thể tự học, tham khảo tài liệu, tham gia các khóa ngắn hạn hay học từ bản thân công việc, từ đồng nghiệp, từ cấp trên… Điều quan trọng là họ tìm thấy niềm say mê, sự phù hợp trong những công việc mới mẻ này. Đó chính là động lực thúc đẩy họ thành công.
Những bước ngoặt như vậy trong sự nghiệp có thể do nội lực, có thể được ai đó phát hiện và giúp đỡ. Đối với những nhân viên trẻ, mới tốt nghiệp quả là khó tự phát hiện ra năng lực tiềm ẩn của mình. Lúc này thì vai trò, hay chính xác hơn là con mắt của quản lý vô cùng quan trọng. Họ chính là người nhìn thấy năng lực tiềm tàng còn đang ẩn chứa trong những thành viên trẻ đầy nhiệt huyết ấy.
Ở các nước phát triển, công tác hướng nghiệp, thông tin về ngành nghề được phổ biến rộng rãi cho học sinh trung học để họ có thể chọn lụa chính xác công việc yêu thích và phù hợp sau này. Không thể làm tốt một công việc nếu như không say mê hay yêu thích nó. Còn ở Việt Nam, công tác hướng nghiệp còn rất yếu, vì thế đa phần sinh viên chọn ngành học là theo phong trào, theo bạn bè, hay nghe lời cha mẹ, thầy cô là chính chứ không vì yêu thích hay thấy phù hợp với bản thân. Như vậy, công việc phát hiện và đào tạo của nhà quản lý trong doanh nghiệp ở Việt Nam sẽ vất vả hơn, do bản thân các nhân viên trẻ cũng chưa định hình, và cũng chưa biết hết được khả năng của mình.
Nhân lực luôn là một vấn đề ”nóng” cửa các doanh nghiệp nhỏ và vừâa ở Việt Nam. Chúng ta không đủ tiền bạc để có thể huy động các nguồn lực mạnh từ bên ngoài. Vì thế vẫn phải sử dụng những ”cầu thủ dự bị” hay những ”cầu thủ trẻ” nhưng lại vẫn muốn đá ở giải ngoại hạng và vẫn khát khao chiến thắng như đội bóng đá Hy Lạp.
Muốn như vậy, không còn con đường nào khác là phải phát hiện và đào tạo những cầu thủ trẻ này thành những cầu thủ chuyên nghiệp, tạo cơ hội cho các cầu thủ dự bị thể hiện được mình trong đội hình chính thức. Trong doanh nghiệp cũng như trong bóng đá, không lấy gì bảo đảm rằng những người chúng ta đào tạo nên sẽ mãi gắn bó với mình. Tuy nhiên, những người mà chúng ta phát hiện, bồi dưỡng, kèm
cặp để thành tài vẫn có ý gắn bó hơn là những cầu thủ ”đánh thuê”.
Các nhân viên trẻ thường chưa biết cũng như chưa đủ sự tự tin để nhận những nhiệm vụ mới. Họ rất cần sự hướng dẫn, chỉ bảo của lãnh đạo trong lúc này. Nhà quản lý hãy dành nhiều thời gian hơn, thậm chí còn cần khơi dậy ý thích cho nhân viên. Cần chú ý rằng đào tạo và kèm cặp (training và coaching) là công việc liên tục của nhà quản lý. Năng lực cộng với niềm say mê sẽ đem lại những kết quả không ngờ. Những thành quả này đủ bù đắp công sức mà nhà quản lý bỏ ra cho việc đào tạo nhân viên. Nếu vì một lý do nào đó, những nhân viên mà chúng ta phát hiện và đào tạo có ra đi, họ cũng sẽ ra đi một cách đàng hoàng, thậm chí có trường hợp còn giới thiệu hay đào tạo cả người thay thế trước khi ra đi. Như thế vẫn tốt hơn nhiều kiểu bỏ việc giữa chừng hay chạy sang đối thủ cạnh tranh.
Có một điểm mà người lãnh đạo hay nhà quản lý cần chú ý khi phát triển nhân viên. Ngoài yếu tố thu nhập, điều kiện làm việc, các quyền lợi vật chất khác… còn có yếu tố về cơ hội thăng tiến, khả năng thể hiện bản thân và tính thách đố của công việc, của vị trí công tác. Cần nhớ rằng những nhân viên giỏi là những người vừa có năng lực cộng với lửa chiến đấu và niềm say mê. Đừng làm nguội đi niềm say mê hay tắt đi ngọn lửa chiến đấu của họ, nếu chúng ta thực sự muốn họ gắn bó lâu dài.
Muốn vậy, bản thân lãnh đạo cũng phải thường xuyên tự nâng cấp bản thân và cái chính là luôn tạo được một sân chơi đủ rộng cho đội ngũ nhân viên phát triển. Không thể mãi chỉ dùng bể nhỏ mà nuôi cá lớn được. Hãy nhớ rằng những nhân viên mình phát hiện và chọn lọc đến ngày hôm nay đã khác xưa rất nhiều, thậm chí về mặt nào đó có khi còn vượt qua cả sếp, điều này hoàn toàn bình thường, người quản lý giỏi phải là người quản lý được những người giỏi hơn mình. Vì thế, phải luôn tạo được môi trường và cơ hội cho họ phát triển. Và cũng chính điều này sẽ là nguồn lực tốt nhất cho sự phát triển của chính doanh nghiệp.
