Lôi kéo cả tập thể cùng hành động

Trong chiếc máy tính đặt trên bàn làm việc của ông tổng giám đốc xi măng Holcim Việt Nam, có một ngăn (folder) lưu trữ những ý tưởng tâm huyết của các nhân viên. Đó là những lá thư được các nhân viên gửi qua e-mail cho Tổng Giám đốc Martin Foreman để bày tỏ suy nghĩ cũng như công việc mà họ định thực hiện nhằm đạt đến các mục tiêu công ty đề ra

Các giáo trình thường nói rằng điểm khởi đầu cho việc quản trị hiệu quả là phải thiết lập mục tiêu. Đó là những gì mà doanh nghiệp kỳ vọng sẽ đạt đến và có kế hoạch để đạt đến điều đó. Lý thuyết là thế, nhưng áp dụng vào thực tế thì khó hơn nhiều.

Trên thực tế, bất kỳ doanh nghiệp nào cũng gặp phải tình trạng là kết quả công việc luôn có khoảng cách với mục tiêu đặt ra. Vì thế, điều nhà quản lý phải làm là lấp đi khoảng cách giữa chiến lược được hoạch định với việc thực hiện trong thực tế. Quan trọng hơn, làm sao từng cá nhân trong tổ chức đồng lòng hướng đến mục tiêu đó, có những đóng góp thực sự bằng hành động cụ thể.

Quay trở lại Công ty Holcim, Tổng Giám đốc Foreman luôn tìm cách lôi kéo cả tập thể cùng hành động để đạt đến nhiệm vụ ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. Theo ông, ”triển khai mục tiêu chiến lược phải là một quy trình từ trên xuống, được thấm sâu vào trong tổ chức và đến từng cá nhân”.

Kinh nghiệm để thu hút được các nhân viên cùng suy ngẫm và cùng tìm cách vượt qua các trở ngại để đi đến đích của ông Foreman là những công việc rất cụ thể. Một lần đọc được bài viết về quản trị có tựa đề là Must-win battles (Trận quyết chiến, quyết thắng), ông cho sao chụp và gửi đến từng nhân viên. Đó là một bài viết đưa ra một số gợi ý về quy trình để nhà quản lý công ty có thể dẫn dắt nhân viên đạt đến mục tiêu.

Ông yêu cầu từng nhân viên của mình phải đọc bài viết này và ở vị trí công việc hiện tại, mỗi người phải chỉ ra cho bằng được đâu là những trở ngại mà theo họ sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch mục tiêu của công ty. Từ việc xác định khó khăn cụ thể như thế, từng người sẽ đưa ra đề xuất để có thể góp phần hoàn thành các chỉ tiêu trong ngắn hạn và đạt đến mục tiêu dài hạn đã đề ra. Những góp ý như thế không phải là đúng hoàn toàn, có nhiều điều ông Foreman không thể áp dụng được. Nhưng đó lại là một cách để nhà quản lý ghi nhận phản hồi từ thực tế trong quá trình triển khai thực hiện chiến lược.

Theo như lý thuyết hướng dẫn, thì dựa trên những ý kiến đóng góp như vậy, nhà quản lý sẽ xác định từ ba đến năm điểm mấu chốt mà toàn công ty phái dốc toàn lực giải quyết. Khi đã định ra được đâu là những trận chiến quan trọng, nhà quản lý sẽ đưa ra chương trình hành động cụ thể và theo dõi sát sao suốt quá trình thực hiện.

Xác định các trở ngại quan trọng trong công việc thực tế nhằm kịp thời tìm ra hướng giải quyết để đạt đến mục tiêu là điều không có gì phải bàn cãi. Nhưng xác định cho được đâu là các trở ngại quan trọng để sau khi dốc toàn lực ra có thể giành thắng lợi một cách toàn diện là việc làm không đơn giản chút nào. Theo các tác giả của bài viết Must-win battles, để có thể xác định đâu là trận chiến quyết định, các nhà quản lý nên đặt cho mình câu hỏi: ”Nếu chúng ta thắng trận chiến này thì có thay đổi gì?”. Nếu câu trả lời là ”trận chiến này sẽ làm thay đổi toàn bộ cục diện”, thì đó là sự lựa chọn đúng. Thường thì người lãnh đạo chỉ cần xác định khoảng ba (tối đa là năm) ”trận chiến” như vậy là đủ.

Tuy thế, một khi đã lựa chọn xong, chắc chắn các nhà quản lý phải chú ý đến một vài vấn đề cần thiết như sự thay đổi các nhân tố cạnh tranh trên thị trường, các chỉ tiêu đã định ra, trong đó bao gồm cả yếu tố tăng trưởng và lợi nhuận, nguồn nhân lực và cả những tham vọng mà chính những nhà quản lý muốn đạt đến. Kinh nghiệm cho thấy các cuộc họp, thảo luận trực tiếp giữa người lãnh đạo và đội ngũ nhân viên là rất cần thiết để mọi việc có thể triển khai tốt. Sau cùng, để cho mỗi cá nhân và tập thể hiểu rằng mỗi nỗ lực, công sức đóng góp của họ được ghi nhận xứng đáng thì nhà quản lý đừng quên thiết lập hệ thống đánh giá thưởng, phạt minh bạch và công bằng.