Để giải quyết hầu hết các vấn đề về giữ nhân viên tương đối dễ dàng và ít tốn kém. Nghiên cứu, như hồ sơ lưu trong tài liệu Đầu tiên, hãy phá vỡ mọi quy tắc của Marcus Buckingham và Curt Coffman, cho thấy hầu hết người lao động bỏ việc không phải vì tiền.
Ảnh minh họa
Thật ra, các giám đốc thích nghe nguyên nhân là chuyện tiền nong hơn, bởi vì bản thân họ và công ty sẽ tránh bị chỉ trích. Nhân viên lại quá thường nói rằng họ ra đi vì lý do tài chính nhằm được lời giới thiệu tích cực từ người sử dụng lao động cũ bởi họ cảm thấy dù cho nói sự thật cũng có rất ít khả năng thay đổi được tình hình.
Nếu bạn xem xét nguyên nhân thật sự của tình trạng thay đồi nhân sự, thông qua các cuộc phỏng vấn khi thôi việc và so sánh sự khác nhau giữa mức lương hiện tại của nhân viên muốn ra đi và mức lương đề nghị, bạn sẽ thấy thường người ta bỏ việc không phải vì tiền. Thật ra, các giám đốc là người chịu trách nhiệm trên 75% nguyên nhân khiến nhân viên thôi việc. Những động lực ở nơi làm việc chịu sự tác động của các giám đốc này – thiếu nó sẽ khiến nhân viên quyết định nghỉ việc – được tôi gọi là “Big Six.”
Sáu động lực chính (Big six)
Trao đổi hai chiều chân thật và thường xuyên giữa người lao động và người sử dụng lao động, kể cả thảo luận mang tính xây dựng những vấn đề liên quan đến nơi làm việc.
Công việc thử thách và hứng thú. Đảm bảo mỗi nhân viên đều có kế hoạch thử thách và định kỳ yêu cầu họ đánh giá mức độ hứng thú trong công việc.
Liên tục có cơ hội học hỏi và trưởng thành. Đảm bảo các giám đốc đều được tưởng thưởng nhờ phát triển và nhân viên, sự phát triển của cá nhân người lao động cũng được ghi nhận.
Công nhận và tưởng thưởng cho năng lực làm việc.
Kiểm soát công việc ở một mức độ nào đó.
Cung cấp cho nhân viên báo cáo định kỳ về tác động của những dự án của họ đối với doanh nghiệp, nhờ đó họ biết được công việc của mình tạo nên sự khác biệt.
Nhân tố thứ Bảy
Một lập luận xuất sắc là tại nhiều công ty các trưởng phòng có ảnh hưởng đáng kể đến mức lương của nhân viên. Đúng là lương bổng có liên hệ mật thiết với Big Six đến nỗi tước mầt quyền kiểm soát lương bổng khỏi tay các trưởng phòng sẽ làm họ giảm khả năng giữ nhân tài. Bằng cách cho nhân viên biết trưởng phòng có quyền kiểm soát lương bổng của họ, bạn buộc các trưởng phòng phải thảo luận mức lương với từng nhân viên. Sau khi trưởng phòng vượt qua lý do “khả năng hạn chế” về các vấn đề lương bổng, các cuộc trò chuyện cá nhân khác về những vấn đế thuộc về Big Six sẽ dễ dàng hơn.
Biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra
Ngay cả khi mức lương mới cao hơn đáng kể, bạn thường sẽ nhận thấy phương pháp quản lý tồi có thể khiến nhân viên phải tìm kiếm công việc khác, và chỉ có sau khi tìm kiếm họ mới nhận thấy họ sẽ nhận được nhiều tiền và đối xử tốt hơn nếu bỏ đi. Một giải pháp cho tình trạng thôi việc này khá là đơn giản. Bắt đầu bằng cách cho ứng viên biết họ có thể mong đợi trưởng phòng, và giúp trưởng phòng cải thiện Sáu Động lực chính.
Nếu bạn phát hiện nhân viên bỏ đi để nhận công việc tốt hơn, phòng nhân sự cần cung cấp cho trưởng phòng công cụ cần thiết để biến công việc hiện tại của nhân viên trở thành công việc tốt hơn. Bắt đầu biện pháp giữ nhân viên do trưởng phòng đề ra bằng cách làm theo các bước đơn giản sau:
Bước 1: Cho các trưởng phòng biết họ có trách nhiệm đảm bảo nhân viên được hài lòng và nhận được Big Six. Bắt các trưởng phòng chịu trách nhiệm đối với Big Six và công bố rộng rãi những thành công và thất bại trong phương pháp giữ nhân viên bằng cách phân phối các tiêu chuẩn đo lường trong khắp công ty.
Bước 2: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai hệ thống đo lường định kỳ để biết được liệu các trưởng phòng có đáp ứng đầy đủ Big Six hay không. Sau đó, gắn một phần lương bổng của họ vào thành công của việc đáp ứng Big Six và tỉ lệ thay đổi công viêc thấp trong số nhân viên giỏi.
Bước 3: Yêu cầu phòng nhân sự triển khai những công cụ cho phép trưởng phòng dễ dàng đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên cũng như khả năng đáp ứng Big Six.
Bước 4: Đào tạo nhân viên của mình mong đợi có được Big Six – không có trường hợp ngoại lệ hoặc viện cớ này nọ.
