Howard Schultz đã cứu Starbucks khỏi phá sản như thế nào?

Trong 7 năm trở lại đây, Starbucks từ việc đứng trên bờ vực vỡ nợ đã chuyển mình thành công và phát triển ngày càng rực rỡ.

Theo Nancy Koehn, một nhà sử học kiêm giáo sư tại Đại học Kinh doanh Harvard, Starbucks là một hiện tượng thành công lớn của giới kinh doanh và còn hơn thế nữa.

Trong tác phẩm mới công bố: Starbucks Coffee Company: Transformation and Renewal (Tạm dịch: Hãng cà phê Starbucks: Chuyển đổi và đổi mới), Koehn cùng các đồng tác giả Kelly McNamara, Nora Khan, Elizabeth Legris Koehn đã theo dõi những biến động của Starbucks từ hơn 7 năm trước, thời kì Starbucks đang phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Họ đi sâu nghiên cứu mục tiêu và hướng đi của hãng, tìm hiểu xem làm thế nào Starbucks có thể chuyển mình và thành công như hiện nay.

“Tác phẩm này là kết quả sau 20 năm tôi nghiên cứu những bài học quan trọng nhất về chiến lược, kỹ năng lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp trong thời kỳ khủng hoảng của Starbucks”, Nancy Koehn cho biết.

Câu chuyện bắt đầu vào tháng 2/2007. Howard Schultz, khi đó là ông chủ của Starbucks, lo sợ rằng công ty đang mất đi giá trị thực của mình khi cung cấp hệ thống cửa hàng giúp khách hàng trải nghiệm sự thoải mái, gắn kết và sự tôn trọng dành cho sản phẩm và người tiêu dùng.

Vì thế Schultz đã soạn thảo một bản thông cáo đầy tâm huyết gửi tới các lãnh đạo lâu năm. Trong đó, ông bày tỏ hối tiếc về những quyết định dù giúp tăng hiệu quả và quy mô kinh tế nhưng lại khiến các cửa hàng đánh mất sự kì diệu vốn có. Đó là hương thơm của hạt cà phê nướng, là khung cảnh và âm thanh phát ra khi những chiếc máy cà phê Ý truyền thống hoạt động hay khi những người pha chế làm việc.

Ông cũng khen ngợi tốc độ tăng quy mô nhanh chóng và tiềm năng trở nên “thông dụng hóa” của nhãn hiệu Starbucks. Schultz viết: “Chúng ta rất cần nhìn lại bản thân và nhận ra đã đến lúc phải trở về với những giá trị cốt lõi, sau đó thực hiện những thay đổi cần thiết để gợi ra các di sản, truyền thống và niềm đam mê – điều làm nên Starbucks đích thực”.

Thách thức mà Starbucks phải đối mặt đầu những năm 2000 khá phổ biến với các doanh nghiệp: Liệu công ty có thể phát triển trong khi vẫn bảo tồn văn hóa và giá trị của mình hay không? Trong một vài lĩnh vực, nhu cầu mở rộng sẽ làm giảm khả năng đầu tư cho các nhân viên, cá nhân hóa dịch vụ khách hàng và duy trì sự gắn kết chặt chẽ với cộng đồng địa phương.

Thêm vào đó, McDonald’s và Dunkin’ Donuts xuất hiện, trở thành những đối thủ cạnh tranh đáng gờm với dòng cà phê riêng của họ. Dù vậy, tình hình tài chính của Starbucks năm 2007 vẫn không quá tệ.

Doanh thu tăng gần 21% so với năm 2006, nhưng tốc độ đã giảm 1/3, giao dịch tại mỗi cửa hàng tăng 1%, ít hơn nhiều mức 5% của năm trước. Doanh số của một cửa hàng cụ thể so với cùng kỳ năm ngoái chỉ tăng 5%, mức tăng thấp nhất trong vòng 5 năm.

Tháng 1/2008, Schultz trở lại vai trò CEO của Starbucks, thay thế cho Jim Donald.

“Schultz hiểu rằng khi đang nỗ lực chuyển đổi công ty thì không thể dừng nhấn ga tăng tốc được”, Koehn nói, “Schultz biết nếu ông đợi đến khi công ty thoát nạn mới đầu tư vào sản phẩm, kênh thông tin, và phương thức kinh doanh mới là quá muộn. Starbucks sẽ không còn cơ hội nữa”.

Ngay từ đầu, Schultz đã đưa ra một thông điệp rõ ràng: Starbucks sẽ chuyển đổi theo hướng quay lại với gốc rễ, kiên quyết bám chặt vào những giá trị cốt lõi của mình, chẳng hạn như chính sách chăm sóc sức khỏe cho những nhân viên làm việc tối thiểu 20 giờ một tuần.

Tại một hội nghị gồm 200 lãnh đạo cấp cao diễn ra vào tháng 3/2008, Schultz đưa ra một danh mục những việc cần làm để thay đổi công ty với 7 “bước đi lớn”:

1. Trở thành nhãn hiệu cà phê không ai cạnh tranh được

2. Cam kết và truyền cảm hứng cho nhân viên

3. Đẩy mạnh gắn bó cảm xúc với khách hàng

4. Mở rộng hoạt động trên toàn cầu – khiến mỗi cửa hàng đều trở thành trung tâm của khu vực lân cận.

5. Dẫn đầu trong việc thu mua có đạo đức và ảnh hưởng môi trường

6. Tạo sự phát triển mang tính đột phá xứng đáng với thương hiệu cà phê của công ty

7. Đưa ra một mô hình kinh tế bền vững

Trong tác phẩm của mình, Koehn nghiên cứu xem Starbucks thực hiện những mục tiêu nói trên bằng cách nào, bao gồm việc cho ra mắt loại cà phê đặc biệt Pike Place Roast, câu chuyện về dòng sản phẩm VIA Ready Brew, sự đầu tư cho truyền thông qua mạng xã hội, tập trung vào chiến lược mở rộng toàn cầu và đẩy mạnh các chương trình xã hội.

Hãng đóng cửa các cửa hàng, tái cơ cấu dây chuyền sản xuất và cung ứng, nổi bật nhất có lẽ là thực hiện các chương trình giúp nhân viên và quản lý nhà hàng thích ứng tốt hơn với công việc.

Tháng 2/2008, Starbucks tạm cho đóng cửa hơn 7000 cửa hàng trên khắp nước Mỹ để thực hiện khóa huấn luyện “Espresso Excellence Training”. Công ty dành thời gian làm việc với gần 135.000 người pha chế nhằm đảm bảo họ có thể tạo ra loại cà phê tuyệt vời nhất.

Nhưng với Schultz, chừng đó vẫn là chưa đủ. Ông muốn tiếp cận các quản lý cửa hàng – nhân tố thiết yếu trong quá trình chuyển đổi công ty.

Ông khẳng định: “Tôi cần một nơi có thể tự do bày tỏ sự đồng cảm của mình với tất cả những gì công ty đã yêu cầu các nhân viên thực hiện và thẳng thắn cho họ biết về những mối đe dọa”. Giải pháp của ông là một hội nghị kéo dài 3 ngày diễn ra tại New Orleans tháng 10/2008.

Đây là thời điểm kinh tế thế giới suy thoái, lợi nhuận quý thứ 4 của Starbucks giảm 97% so với cùng kỳ năm ngoái, thu nhập ròng giảm 53% xuống còn 316 triệu USD. Starbucks miễn cưỡng phải chuyển 10.000 nhân viên đến New Orleans với chi phí 30 triệu USD, nhưng Schultz vẫn kiên trì theo đuổi phương pháp của mình.

Ngoài việc tham gia các dự án cộng đồng nhằm cứu trợ những thành phố bị cơn bão Katrina tàn phá, các nhân viên cũng tham gia những sự kiện team-building. Sự kiện này giúp họ nâng cao khả năng làm việc nhóm, ôn lại những nguyên tắc dẫn dắt của công ty và nhắc nhở vai trò trung tâm của họ trong dịch vụ khách hàng.

Schultz cũng mời Bono – ca sĩ hát chính trong nhóm U2 – thông báo về sự hợp tác với Quỹ toàn cầu (Global Fund) để tài trợ cho chương trình chống AIDS tại châu Phi.

Hội nghị New Orleans là bước ngoặt đối với Starbucks. Koehn thì gọi đây là đỉnh cao.

“Đầu tư vào một hội nghị lớn như thế trong khi đang đối diện với đợt thắt chặt tiền mặt thật không bình thường chút nào”, tiến sĩ Koehn nói, “nhưng Schultz hiểu rằng thứ sẽ cứu hay phá hủy một doanh nghiệp còn phức tạp hơn nhiều so với vấn đề tiền mặt. Bạn sẽ không cứu được một doanh nghiệp và xoay chuyển nó nếu không trao đổi, tập trung và kêu gọi tinh thần của mọi người”.

Theo Koehn, không phải lãnh đạo nào cũng đối mặt với thử thách chuyển đổi như Starbucks, nhưng những suy nghĩ và hành động của Schultz vẫn rất hữu ích với bất kỳ ai có nhiệm vụ tìm kiếm nguồn lực, sự đột phá và đổi mới trong môi trường kinh doanh phức tạp hiện nay.