Trong bối cảnh hội nhập quốc tế sâu rộng như hiện nay, đổi mới và liên tục đổi mới là yêu cầu cấp thiết đối với sự tồn tại của doanh nghiệp (DN), mà giám đốc điều hành (CEO) phải là người khởi xướng.
Ảnh minh họa
Công cuộc đổi mới luôn gặp nhiều khó khăn vì chúng thường xâm hại đến các “nhóm lợi ích” cố hữu của DN, đòi hỏi CEO phải tạo lập được ê-kíp hiệu quả trong quá trình thực hiện đổi mới.
Khi nào doanh nghiệp cần đổi mới?
Đổi mới là yều cầu đặt ra đối với nhiều DN khi cấu trúc của DN lạc hậu, thiếu tương thích để tận dụng cơ hội và/hoặc bị đe dọa bởi các thách thức từ môi trường kinh doanh.
Môi trường kinh doanh đặt ra yêu cầu phải thay đổi sản phẩm, công nghệ, mô hình kinh doanh, hệ thống quản lý và kỹ năng làm việc… để tránh bị lạc hậu so với đối thủ cạnh tranh, đảm bảo duy trì hoặc cải thiện năng lực cạnh tranh kém.
Yêu cầu đổi mới cần được nhận thức trước tiên bởi người đứng đầu DN. CEO có thể nhận thức được sự cần thiết phải đổi mới từ những dự báo về môi trường kinh doanh và/hoặc quan sát cấu trúc hiện hữu (sản phẩm, công nghệ, hệ thống quản lý, phương thức kinh doanh…) từ các doanh nghiệp tương tự.
Sau khi nhận thức được yêu cầu cần thiết phải đổi mới, CEO chuyển hoá nhận thức đó thành những hoạt động đổi mới cho DN nghiệp mình thông qua chiến lược, kế hoạch và định hướng hành động cho từng bộ phận trong DN.
Những khó khăn khi thực hiện đổi mới
Trong quá trình lãnh đạo công cuộc đổi mới, CEO có thể gặp những trở ngại từ các nhóm lợi ích cố hữu của DN và các lực lượng bảo thủ. Lực lượng gây cản trở thường có những biểu hiện:
– Cố tình tạo ra xung đột: các ý tưởng đổi mới thường dễ bị “tổn thương”, dễ tạo ra sự xung đột hệ thống bởi chúng xâm hại đến các nhóm lợi ích đã tồn tại trong DN từ trước.
– Cố chứng minh những ý tưởng đổi mới là không phù hợp: ý tưởng đổi mới chưa được kiểm chứng tính hiệu quả qua thực tiễn tại DN có thể là cái “cớ” để lực lượng bảo thủ thực hiện các hành vi phá hoại, chống đối nhằm “giữ nguyên hiện trạng”.
– Liên kết tiêu cực để không thực hiện đổi mới: các nhóm lợi ích có thể liên kết với nhau tìm ra các lý lẽ chứng minh các ý tưởng của CEO là thiếu khả thi, nhằm vô hiệu hoá các chính sách đổi mới do CEO đề xướng, làm nản chí CEO.
– Châm chích những sáng kiến đổi mới: quá trình đổi mới có thể gặp biến cố bất lợi, sai lầm trong bước đầu triển khai – sẽ là cái “cớ” để lực lượng chống đối châm chích, chuyện nhỏ xé ra to nhằm đánh bại ý chí của người khởi xướng.
Các nguyên tắc xây dựng ê-kíp đổi mới
Để vượt qua các cản trở trên, CEO phải có chiến lược thực hiện đổi mới hợp lý, theo trình tự ưu tiên các vấn đề cần đổi mới. Quan trọng hơn hết, CEO phải xây dựng được ê-kíp theo hướng “biến địch thành bạn” để vượt qua các rào cản.
Sau đây là các nguyên tắc để xây dựng ê-kíp đổi mới theo hướng đó:
– Thứ nhất, nhận diện vấn đề cần đổi mới: Vấn đề cần đổi mới xuất phát từ phân tích sự tương thích giữa cấu trúc hiện tại của DN với xu hướng thay đổi môi trường kinh doanh. Cần quan sát các doanh nghiệp có hệ thống quản trị tiến bộ để học hỏi kinh nghiệm, từ đó xác định các nội dung cần đổi mới và sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên thực hiện.
– Thứ hai, nhận diện các khó khăn khi thực hiện đổi mới: Quan sát để nhận diện các nhóm lợi ích bị xâm hại khi thực hiện đổi mới, tiên liệu trước các hành động cản trở đổi mới từ các nhóm lợi ích để không bị thụ động.
– Thứ ba, tạo lập nhóm hạt nhân đổi mới: Trong bất kỳ tổ chức nào thường không thiếu những người có tư tưởng tiến bộ, CEO cần nhận diện ra họ và “truyền lửa” cho họ về những tư tưởng đổi mới, tập hợp họ thành hạt nhân và từng bước bố trí vào các vị trí quan trọng nhằm phục vụ cho công cuộc đổi mới.
– Thứ tư, tuyên truyền tư duy đổi mới trên diện rộng: Dùng lực lượng hạt nhân để tuyên truyền tư tưởng đổi mới thông qua các hoạt động cải tiến nhỏ, dần dần mở rộng thêm ê-kíp đổi mới.
– Thứ năm, minh chứng thành công từ thực tiễn: CEO nên tập hợp lực lượng gây cản trở cho đi tham quan về cách làm mới từ các DN có hệ thống quản lý tiên tiến và hiệu quả hơn, giúp họ nhận thức đầy đủ về cách làm mới. Bằng cách này có thể phát triển thêm ê-kíp đổi mới từ những người gây cản trở trước đây.
– Thứ sáu, thể chế hoá hành động đổi mới: Khi đã tạo lập được ê-kíp đồng thuận chủ trương đổi mới ở mức độ tương đối (không nhất thiết là 100% đồng thuận), CEO cần chỉ đạo cho trưởng các bộ phận xây dựng kế hoạch thực hiện đổi mới và trao đổi thống nhất tập thể trước khi phê duyệt để thực hiện. Bên cạnh đó cũng ban hành các quy định có tính pháp lý kèm theo có chế tài cụ thể đối với các hành vi liên quan đến quá trình đổi mới.
– Thứ bảy, nêu gương – nhân rộng: Các sáng kiến, hoặc kết quả thành công mang lại từ sự đổi mới cần được nêu gương, khen thưởng và phổ biến rộng rãi cho toàn thể người lao động trong DN. Đồng thời kết quả đổi mới nên nhân rộng áp dụng cho các đơn vị có các hoạt động tương tự.
– Thứ tám, củng cố quy trình: Các quy trình đổi mới đã mang lại kết quả thành công cần được cập nhật nhanh chóng vào hệ thống quản trị nội bộ và cần thực hiện kiểm soát thường xuyên để hoàn thiện dần.
Theo DNSG
