Ở Starbucks, các nhân viên được huấn luyện để biến nghị lực thành thói quen. Trong các cuốn sách huấn luyện là hàng chục trang giấy trắng để các nhân viên có thể viết ra nhiều kế hoạch và đoán trước cách họ vượt qua các tình huống không dễ chịu như khi phải đối mặt với một khách hàng đang giận dữ. Sau đó họ thực hành kế hoạch đó hết lần này đến lần khác cho đến khi chúng trở thành tự động.
Ảnh minh họa
Phương pháp biến nghị lực thành thói quen
Starbucks dạy nhân viên cách giải quyết khó khăn bằng việc mang đến cho họ vòng lặp thói quen của nghị lực.
Ví dụ, khi Travis bắt đầu làm ở Starbucks, quản lý của anh giới thiệu ngay với anh về những thói quen. “Một trong những việc khó khăn nhất của công việc này là đối mặt với một khách hàng giận dữ”, quản lý của anh nói. “Khi ai đó bước đến và bắt đầu hét vào mặt bạn vì họ nhận sai đồ uống, phản ứng đầu tiên của bạn là gì?”.
“Tôi không biết”. Travis nói. “Tôi đoán tôi sẽ cảm thấy sợ hoặc tức giận”.
“Điều đó là bình thường”, quản lý của anh nói. “Nhưng công việc của chúng ta là cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, cho dù đang có áp lực”. Người quản lý mở sách hướng dẫn của công ty và chỉ cho Travis một trang trống rất nhiều. Ở đầu trang ghi, “Khi một khách hàng không vui vẻ, kế hoạch của tôi là…”.
“Cuốn sách hướng dẫn này là để cho bạn tưởng tượng những tình huống không dễ chịu và viết ra một kế hoạch để phản ứng lại”, người quản lý nói. “Một trong những hệ thống chúng tôi sử dụng được gọi là phương pháp LATTE. Chúng tôi Lắng nghe (Listen) khách hàng, Chấp nhận (Acknowledge) lời phàn nàn của họ. Hành động (Take action) bằng cách giải quyết vấn đề, Cảm ơn (Thank) họ, và sau đó Giải thích (Explain) tại sao vấn đề lại xảy ra”.
“Tại sao bạn không dành một vài phút và viết ra một kế hoạch để đối diện với một khách hàng đang nổi giận. Hãy sử dụng phương pháp LATTE. Sau đó chúng ta có thể đóng vai một chút”.
Starbucks có hàng chục thói quen mà các nhân viên được dạy để sử dụng trong những thời điểm căng thẳng. Trong các cuốn sách huấn luyện là hàng chục trang giấy trắng để các nhân viên có thể viết ra nhiều kế hoạch và đoán trước cách họ vượt qua các tình huống. Sau đó họ thực hành kế hoạch đó hết lần này đến lần khác cho đến khi chúng trở thành tự động.
Đó là cách nghị lực trở thành thói quen: bằng cách chọn trước một lề thói chắc chắn và sau đó làm theo lề thói đó khi một tình huống tương tự đến.
Starbucks không phải là công ty duy nhất sử dụng những phương pháp huấn luyện đó. Ví dụ, tại Deloitte Consulting, công ty thuế và dịch vụ tài chính lớn nhất thế giới, các nhân viên được huấn luyện trong một chương trình tên là “Khoảnh khắc quan trọng”, tập trung vào giải quyết các tình huống như khi một khách hàng phàn nàn về phí, khi một đồng nghiệp bị sa thải hay khi một nhà tư vấn Deloitte mắc lỗi. Với từng khoảnh khắc như thế, có những lề thói được lập trình sẵn – Hãy tò mò, Nói điều không ai nói – hướng dẫn các nhân viên cách họ nên phản ứng.
Chú trọng vào yếu tố con người
Schultz – người xây dựng Starbucks thành một người khổng lồ, được vinh danh là một trong những giám đốc điều hành tuyệt vời nhất thế kỷ XX – nói: “tôi thật sự tin tưởng rằng, nếu bạn nói với một người là họ có điều họ cần để thành công, họ sẽ chứng minh là bạn đúng”.
Sự chú trọng của Schultz vào huấn luyện nhân viên và dịch vụ khách hàng đã đưa Starbucks trở thành một trong những công ty thành công nhất thế giới. Trong nhiều năm, cá nhân ông liên quan đến gần như mọi vấn đề hoạt động của công ty. Năm 2000, vì kiệt sức, ông chuyển giao những hoạt động hàng ngày cho các nhà điều hành khác, tại thời điểm đó Starbucks bắt đầu loạng choạng.
Trong vòng vài năm, khách hàng hầu như phàn nàn về chất lượng của thức uống và dịch vụ khách hàng. Các nhà điều hành chỉ tập trung vào việc mở rộng điên cuồng và thường bỏ qua những lời phàn nàn đó. Các nhân viên không vui vẻ. Nhiều khảo sát cho thấy, mọi người đang bắt đầu xếp Starbucks ngang bằng với loại cà phê nhạt nhẽo và những nụ cười trống rỗng.
Vì thế, năm 2008, Schultz trở lại vị trí giám đốc điều hành. Một trong những ưu tiên của ông là tái cấu trúc chương trình huấn luyện của công ty, bao gồm giúp đỡ nhân viên – hay “bạn hợp tác”, theo biệt ngữ của Starbucks – tăng thêm nghị lực và sự tự tin.
Hiện nay, Starbucks đang tập trung vào việc mang đến cho nhân viên cảm giác có thẩm quyền lớn hơn. Họ đã yêu cầu nhân viên thiết kế lại cách bố trí máy pha cà phê đậm đặc và máy thu tiền, để họ tự quyết định cách chào đón khách hàng và hàng hóa nên được trình bày ở đâu. Việc một quản lý cửa hàng dành nhiều giờ để bàn bạc với các nhân viên nơi đặt máy xay là chuyện hết sức phổ biến.
“Chúng tôi đã bắt đầu nhờ đồng nghiệp sử dụng trí tuệ và sức sáng tạo của họ, hơn là nói với họ “lấy cà phê ra khỏi hộp, đặt tách ở đây, làm theo quy tắc này”, Kris Engskov – Phó Chủ tịch của Starbucks – nói. “Mọi người muốn được tự kiểm soát cuộc sống của mình”.
Tốc độ thay thế nhân viên giảm xuống. Sự thỏa mãn của khách hàng tăng lên và doanh thu của Starbucks đã tăng hơn 1,2 tỷ đô-la mỗi năm.
Theo “Sức mạnh của thói quen”
