Quyết định kinh doanh của các “ông lớn” Việt Nam

Việc ra các quyết định này không phải là điều dễ dàng. Hãy xem các ông lớn doanh nghiệp Việt Nam đã từng ra quyết định như thế nào?

Nền kinh tế Việt Nam đang ở trong giai đoạn khủng hoảng, nhiều doanh nghiệp bắt đầu bước vào quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi và chọn lựa lại ngành kinh doanh. Việc ra các quyết định này không phải là điều dễ dàng. Hãy xem các ông lớn doanh nghiệp Việt Nam đã từng ra quyết định như thế nào?

Có thể bắt đầu từ câu chuyện ra quyết định của 2 doanh nhân khá đình đám là trong ông Đoàn Nguyên Đức (bầu Đức), Chủ tịch Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai ( HAG ) và ông Đặng Thành Tâm, Chủ tịch Tập đoàn Đầu tư Sài Gòn.

Khởi đầu từ lĩnh vực chế biến gỗ và sau đó là bất động sản. Năm 2007 mặc dù lĩnh vực bất động sản đang ăn nên làm ra, bầu Đức lại sang Lào xin đất trồng cao su. Không chỉ cao su, bầu Đức cũng thể hiện tầm nhìn chiến lược khi tiếp tục đầu tư sang các lĩnh vực khác như khai khoáng hay thủy điện.

Các lĩnh vực kinh doanh này đều thuộc hạng hái ra tiền trong tương lai. Tuy nhiên, khi trả lời giới truyền thông về những quyết định này, ông Đức thường chỉ đưa những phép tính đơn giản và căn cứ vào đó để ra các quyết định kinh doanh. Kiểu như, vốn đầu tư trồng cao su vào khoảng 100 triệu đồng/ha. Trồng 6 năm khai thác 25 năm. 1 ha cao su cho 2,4 tấn mủ cao su/năm và giá cao su khoảng 60 triệu đồng/tấn, thì doanh thu từ mỗi ha cao su là 147 triệu đồng/năm.

Hay như đối với quặng sắt, theo bầu Đức, với trữ lượng gần 60 triệu tấn, tập đoàn này sẽ thu được khoảng 7,2 tỉ USD (dựa trên giá bán bình quân ước tính là 120 USD/tấn quặng tinh) trong suốt quá trình khai thác.

Với cách tính nhẩm này, mọi người có thể cho rằng, bầu Đức đưa ra quyết định một cách cảm tính, thế nhưng thực tế ông là người khá hiểu bản chất của các lĩnh vực kinh doanh. Nếu có dịp tiếp xúc với bầu Đức, có thể thấy, ông kể vanh vách những kỹ thuật trong việc trồng cao su, tưới nước, diễn biến giá cao su trên thị trường thế giới. Hay với lĩnh vực quặng sắt, ông có thể nói về hàm lượng sắt bao nhiêu phần trăm trước khi mỗi mũi khoan được đưa lên mặt đất…

Sự nhanh nhạy của Bầu Đức có thể là điểm mạnh trong cách ra những quyết định kinh doanh của ông trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Nhưng việc phân sức đầu tư có làm giảm sức cạnh tranh của Hoàng Anh Gia Lai so với các đối thủ chỉ có một lĩnh vực cốt lõi vẫn là câu hỏi lớn đang đặt ra cho doanh nhân này.

Trong khi đó, khởi đầu và thành công với lĩnh vực khu công nghiệp, sau đó, Đặng Thành Tâm đã phát triển và đầu tư thêm vào nhiều lĩnh vực khác như tài chính – ngân hàng, năng lượng, khoáng sản, viễn thông. Trong lĩnh vực tài chính, Tập đoàn Đầu tư Sài Gòn, do ông Tâm làm Chủ tịch Hội đồng Quản trị có tầm ảnh hưởng lớn đến 2 ngân hàng là Navibank và Western Bank.

Cả 2 ngân hàng này đều khá nhỏ trong hệ thống ngân hàng. Mới đây Western Bank đã phải chuyển nhượng lại cho Công ty Tài chính Cổ phần dầu khí ( PVF ). Chưa có một phát ngôn chính thức nào về cơ sở cho việc ra quyết định đầu tư vào những lĩnh vực này của ông Tâm, nhưng mới đây, trả lời trên báo chí ông Đặng Thành Tâm đã thừa nhận rằng, việc quyết định đầu tư vào ngân hàng, và tài chính là sự thất bại của ông. Và sự thất bại này, theo ông Tâm là do mình không am hiểu và nhảy vào đầu tư theo kiểu bầy đàn.

“Ở Việt Nam ai nghe tới ngân hàng cũng thích lắm, mình cũng thế thôi, cứ thấy người ta ăn khoai thì mình vác mai đi đào. Có một thời kỳ người ta đổ xô mua cổ phiếu ngân hàng, cổ phiếu chứng khoán và cứ nhắm mắt mua là lãi. Đến giờ thì không ai dám tham gia nữa, cả nền kinh tế hôm nay gánh hậu họa vì đã mù quáng lao như vậy, tôi cũng thế thôi”, ông Tâm nói.

Cách ra quyết định kiểu đầy cảm tính như vậy hiện diện ở rất nhiều ở những ông chủ các doanh nghiệp Việt Nam. Mới nhất có lẽ là câu chuyện ông chủ của Ngân hàng Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội ( SHB ), Đỗ Quang Hiển (bầu Hiển), quyết định mua lại Ngân hàng Habubank ( HBB ) và Công ty Cổ phần Thủy sản Bình An.

Mặc dù Habubank đang là một ngân hàng với những khoản nợ xấu đầm đìa, nhưng với việc thành công ở Ngân hàng Cổ phần Sài Gòn – Hà Nội, quyết định mua lại ngân hàng này của bầu Hiển vẫn được nhiều người tán đồng. Tuy nhiên, với Bianfishco lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.

Thủy sản là một lĩnh vực hoàn toàn mới với bầu Hiển. Ông Hiển là doanh nhân đi lên từ thương mại, sau đó là sản xuất xe máy và tiếp đến là ngân hàng. Những gì bầu Hiển đánh giá về Bianfishco như: có nhà máy chế biến hiện đại, thị trường đầu ra rất tốt chỉ là bề nổi và một phần trong kinh doanh thủy sản.

Thực tế, nếu những ai theo dõi kỹ ngành thủy sản, có thể thấy rằng việc kinh doanh trong lĩnh vực chế biến cá tra đã không còn hấp dẫn như trước. Xét 5 doanh nghiệp có kim ngạch xuất khẩu tra, basa lớn nhất năm 2011 (Vĩnh Hoàn, Hùng Vương, Thủy sản An Giang, Việt An và Nam Việt) cho thấy, biên lợi nhuận gộp/doanh thu thuần của hầu hết các doanh nghiệp này đang đi theo chiều hướng giảm xuống.

Theo tính toán, tỉ suất lợi nhuận của ngành nuôi cá chỉ là khoảng 10%. Trong khi đó, hình thức mua bán nợ là một loại hình đầu tư rủi ro cao, nên nếu muốn đầu tư vào dạng công ty này tỉ suất lợi nhuận phải trên 50%, thậm chí cao hơn. Tương lai của Binanfishco cần một thời gian dài nữa mới có thể thấy được, tuy nhiên trong con mắt của những nhà kinh doanh, đầu tư vào Bianfishco là một thương vụ tồi của bầu Hiển.

Không chỉ với những ông bầu nổi tiếng, trong các cuộc phỏng vấn mà chúng tôi thường thực hiện với các CEO, khi hỏi tại sao lại chọn hướng đầu tư đa ngành, rất nhiều người đã đã trả lời một cách chung chung rằng, vì đi theo phong trào.

Ví dụ như khi chúng tôi thực hiện câu hỏi trên với ông Lê Văn Quang, Chủ tịch Công ty Cổ phần Thủy Sản Minh Phú ( MPC ), chuyên về chế biến xuất khẩu tôm, ông ấy đã nói rằng, việc đầu tư vào lĩnh vực bất động sản hay tài chính là do áp lực từ nhiều phía. “Họ nói rằng làm tôm không bao giờ giàu nhanh, chỉ có đầu tư tài chính mới có thể gia tăng tài sản lên nhiều lần”, ông Quang kể lại.

Hay như khi được hỏi vì sao lại đầu tư vào lĩnh vực trồng cao su, ông Đỗ Văn Minh, Tổng Giám đốc Gemadept ( GMD ), cho rằng, nếu một khi các cảng này đi vào ổn định hết rồi thì câu chuyện tăng trưởng vài chục phần trăm mỗi năm là rất khó. Nếu kiên định theo đuổi ngành nghề kinh doanh lõi là đại lý vận tải, doanh thu mỗi năm cao nhất cũng chỉ khoảng 100 tỉ đồng và lợi nhuận khoảng hơn 10 tỉ đồng. “Tính đi tính lại chỉ thấy cách làm cao su là ổn nhất,” ông Minh nói.

Tuy nhiên khi được hỏi về chiến lược kinh doanh với cây cao su, ông Minh chỉ trả lời ngắn gọn: “Cứ nghe bầu Đức (Chủ tịch Hoàng Anh Gia lai) nói thì biết”.

Nếu như phần lớn các quyết định kiểu cảm tính của phần lớn các CEO cho thấy, nó không mang lại kết quả như mong muốn, thì những quyết định tạm dừng kinh doanh hoặc đóng một lĩnh vực nào đó cho thấy, đã xuất hiện những quyết định thành công của CEO Việt.

Trường hợp của Nguyễn Kim chẳng hạn. Giữa năm ngoái, Nguyễn Kim đã rầm rộ khai trương 5 siêu thị mang tên Thế giới số 24G. Nguyễn Kim giới thiệu 24G là kênh bán lẻ kỹ thuật số do các Tập đoàn công nghệ hàng đầu như Nokia, Samsung, LG, HTC, HP, hợp tác đầu tư tại TP.HCM với mô hình “trải nghiệm trước, mua sắm sau”. Thậm chí mô hình này còn được Nguyễn Kim dự định phát triển thành chuỗi 100 cửa hàng trên toàn quốc với một chiến lược kinh doanh bài bản trong vài năm tới.

Tuy nhiên, chỉ sau vài tháng hoạt động không hiệu quả, để tránh thua lỗ, Nguyễn Kim đã buộc phải dọn dẹp nhanh chóng mô hình này để quay về mảng kinh doanh cốt lõi là buôn bán hàng điện tử gia dụng.

Mặc dù những chiến lược đầu tư mới không đạt đến kết quả, nhưng chính nhờ loại bỏ kịp thời những khoản đầu tư thiếu hiệu quả để dồn toàn lực phát triển cho thế mạnh, hệ thống siêu thị điện máy Nguyễn Kim đã đạt doanh thu 7.000 tỉ đồng trong năm 2011, tăng trưởng 30% so với năm 2010, bất chấp thảm cảnh của ngành kinh doanh điện máy với hiện tượng phá sản và thu hẹp quy mô hàng loạt. Không chỉ dừng lại đó, ông chủ Nguyễn Kim còn đặt mục tiêu doanh thu 2 tỉ USD trong 3 năm tới.

Câu chuyện của Công ty Cổ phần Ánh Dương (Vinasun corp) là trường hợp tương tự. Giống như nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong những năm bùng nổ của thị trường tài chính, ông Đặng Phước Thành, Chủ tịch Công ty cũng đưa Vinasun tham gia các lĩnh vực bất động sản, nhà hàng, đầu tư tài chính. Tuy nhiên, một số góp ý về chiến lược của các tổ chức nước ngoài đã giúp ông bỏ hết các lĩnh vực này và tập trung vào lĩnh vực taxi.

Quyết định này đã giúp Vinasun tăng trưởng tốt trong những năm sau đó và đưa Vinasun vượt lên đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Mai Linh tại các thị trường đô thị lớn ở phía Nam, về dịch vụ taxi. Hiện nay trên thị trường TP.HCM có đến gần 13.000 xe taxi của 36 hãng đang hoạt động, nhưng với 4.300 xe Vinasun đã chiếm đến 45% thị phần. Tại những thị trường trong điểm khác Vinasun cũng chiếm thị phần rất cao, khoảng 60% tại Bình Dương, Vũng Tàu, Đồng Nai và Đà Nẵng.

Hay mới nhất là câu chuyện của Tập đoàn Hoa Sen ( HSG ). Cuối năm 2011, tập đoàn này đã có thay đổi lớn trong chiến lược kinh doanh. Ông Lê Phước Vũ, Chủ tịch Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoa Sen đã quyết định để Hoa Sen rút khỏi mảng kinh doanh phụ là bất động sản, cảng biển và tập trung cho lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là sản phẩm thép.

Là một người đi lên từ lĩnh vực tôn thép, rõ ràng ông am hiểu lĩnh vực này hơn bất động sản và Logistic nên ít nhất cũng đã thấy rằng đây là một quyết định đúng của ông Vũ. Thực tế bước đầu cho thấy quyết định của ông Vũ đã tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của Công ty, ít nhất là trong năm 2012.

Kết quả kinh doanh quý IV niên độ 2012 (từ 1.7.2012 đến 30.9.2012) của riêng Công ty Hoa Sen cho thấy, mặc dù thị trường vật liệu xây dựng bị ảnh hưởng bởi khủng hảong kinh tế, nhưng Hoa Sen vẫn đạt 3.000 tỷ đồng doanh thu thuần quý IV, tương đương bằng cùng kỳ và 12.620 tỉ đồng cả niên độ, tăng 12,26%. Lũy kế cả niên độ 2011-2012 (từ 1.10.2011 đến 30.9.2012), Hoa Sen lãi 359,21 tỉ đồng, tăng 14,24% so với niên độ trước.

Vì sao những quyết định tạm dừng kinh doanh hoặc đóng một lĩnh vực nào đó lại đưa đến kết quả tốt đẹp?

Nhà quản trị hiện đại Peter Drucker đã từng nói: “Tập trung là một yếu tính mang lại thành quả kinh tế lớn. Thắng lợi kinh tế đòi hỏi các nhà quản trị phải tập trung nỗ lực vào một số ít những hoạt động mang lại hiệu quả nhất.

Mở rộng lĩnh vực kinh doanh ban đầu có thể đem lại những lợi nhuận ngắn hạn, nhưng về lâu dài, nó sẽ gây nên hậu quả lớn. Khi thị trường ngày càng chuyên biệt hóa và phân cấp, doanh nghiệp càng phải tập trung cao. Sự tập trung trong một thị trường cạnh tranh là một yếu tố tiên quyết và trọng yếu để có thể giúp một doanh nghiệp thành công.

Những quyết định như của Nguyễn Kim, Đặng Phước Thành hay Lê Phước Vũ mang lại hiệu quả là vì vậy!

Thực tế ngay như Warren Buffet cũng đã có những quyết định sai lầm trong thời kỳ đầu sự nghiệp. Và ông đã mô tả đó là sai lầm ngớ ngẩn trị giá 200 tỉ USD. Trong thập niên 1960, khi đang tìm kiếm các cơ hội đầu tư, Buffet nhận thấy công ty dệt Berkshire Hathaway đang dần dần bán hạ giá các nhà xưởng của họ. Công ty này bán rẻ một xưởng dệt để lấy tiền mặt mua lại cổ phiếu của họ và giá trị cổ phiếu này sẽ trải qua một đợt tăng tương ứng trong những tháng sau khi bán xưởng.

Buffett quan sát thấy mô hình này cứ tự lặp đi lặp lại và chỉ trong một thời gian ngắn trước khi Berkshire bán một xưởng dệt khác, ông đã mua một lượng lớn cổ phiếu của công ty này. Sau đó, ông gặp CEO của Berkshire – Seabury Stanton và hứa giao dịch cổ phiếu của mình với giá 11,5 USD với hy vọng sẽ kiếm được kha khá lợi nhuận ngắn hạn.

Không lâu sau khi hợp đồng miệng nói trên bị hủy bỏ, Bufrett nhận được một lá thư của Stanton đề nghị mua cổ phần của Buffet với giá 11,38 USD. Vốn là người luôn giữ lời, Buffet cảm thấy mình như bị “lừa” mất 1/8 điểm và bắt đầu mua lại cổ phiếu của Berkshire Hathaway cho đến khi nắm quyền kiểm soát công ty. Sau đó ông sa thải Stanton.

Giờ đây, Buffett sở hữu một doanh nghiệp làm ăn tệ hại mà ông đã rót hàng triệu đôla vào nó trong suốt hơn hai thập kỷ trước khi từ bỏ. Theo tính toán của Buffett, thay vì đưa ra một quyết định đầu tư kém cỏi như vậy, lẽ ra ông phải rót toàn bộ số tiền đó vào lĩnh vực đầu tư ưu tiên của ông là bảo hiểm, lẽ ra Berkshire Hathaway có thể đáng giá gấp hai lần so với nó hiện nay, hay trị giá thêm khoảng 200 tỉ USD nữa.

Như vậy, làm sao để tránh đưa ra những quyết định sai lầm? Theo Giáo Sư Modesto A. Maidique, trường kinh doanh Harvard, để mang lại hiểu quả những quyết định cần được thực hiện theo hai câu châm ngôn sau: “Am hiểu lĩnh vực kinh doanh” và “Biết mình”. Tâm điểm của các quyết định kinh doanh là khi mức độ kiến thức chuyên ngành và hiểu biết về bản thân đều cao.

Một nghiên cứu gần đây của hãng tư vấn McKinsey Global trên 2.327 lãnh đạo doanh nghiệp thuộc đủ các lĩnh vực và ngành nghề cho thấy, có 3 yếu tố lớn nhất có thể tác động đến việc đưa ra quyết định sai lầm hay không.

Đầu tiên, những quyết định do người lãnh đạo tự đề xuất và đưa ra thực hiện thường đem lại hiệu quả tài chính kém nhất. Để khắc phục, họ cần phải đánh giá đúng tầm quan trọng của những ý kiến phản biện và thảo luận trong nội bộ công ty. Kế đến, những quyết định được đưa ra nhưng lại thiếu đồng bộ với chiến lược chung của doanh nghiệp thường có khả năng gây hao hụt doanh số so với dự kiến từ 75% trở lên. Cuối cùng, nghiên cứu này cũng cho thấy một mối liên hệ tích cực giữa hiệu quả tài chính với việc cho phép những người trực tiếp thực hiện các quyết sách tham gia vào suốt quá trình thảo luận để đi đến những quyết định đó.