Kỹ sư tốt nghiệp đại học phải đào tạo lại từ 3-5 năm nên có công ty cần 86 kỹ sư nhưng chỉ tuyển được 6 người. Nhiều doanh nghiệp đang đối mặt với tình trạng nhân sự không ổn định, nhân viên nhảy việc…Trong các cuộc nói chuyện với các chủ doanh nghiệp, nhà quản lý, tôi thường hỏi: Đâu là khó khăn lớn nhất của các anh chị? Hầu hết câu trả lời là vấn đề nhân sự. Làm thế nào tuyển dụng được đúng người, cách nào giữ chân người tài, làm thế nào để nhân viên không nhảy việc… vẫn là câu hỏi lớn.
Thế hệ của cha mẹ tôi trước kia, khái niệm thay đổi công việc dường như khá xa lạ. Một người lao động thường gắn bó với một vài công sở trong suốt cuộc đời làm việc của họ.
Còn hiện nay, thế hệ 8X lại coi chuyện nhảy việc như một thứ mốt. Có bạn tôi gặp chỉ làm mấy tháng ở công ty này rồi lại chuyển sang công ty khác. Tình trạng nhảy việc diễn ra phổ biến đến mức rất nhiều doanh nghiệp không dám mạo hiểm đầu tư cho nhân viên đi học vì lo cán bộ một đi không trở lại. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng muốn nhân viên có kinh nghiệm, bắt nhịp với công việc ngay để tạo ra lợi nhuận và hiệu quả ngay lập tức.
Về phía nhân viên, tôi nhận thấy họ cũng có tâm lý không ổn định, thường nhìn ngó tìm những cơ hội lớn hơn, những nơi có lương cao hơn. Họ có tâm lý so sánh đòi hỏi khi mới được tuyển dụng, so sánh mức lương ở các công ty khác để gây sức ép doanh nghiệp phải tăng lương.
Họ cũng không kiên nhẫn làm một việc cho thật chu đáo, không xây dựng được một nghề nghiệp cho mình, và cũng nghi ngờ về các kế hoạch của chủ doanh nghiệp. Thậm chí sau khi nắm được các bí quyết kinh doanh, các mối quan hệ liền quay ra lập công ty mới cạnh tranh với chính công ty mà mình học việc, lôi kéo khách hàng cũ.
Tôi cho rằng thông thường phải sau 6-12 tháng, những gì người lao động làm mới đủ bù đắp được chi phí do công ty bỏ ra cho khâu đào tạo, tuyển dụng. Nghĩa là nếu coi việc tuyển dụng như một vụ đầu tư thì doanh nghiệp chỉ có lãi sau 6-12 tháng. Thực tế tôi thấy, nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc tại công ty A, khi tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở công ty B thường khá tự tin để đàm phán với cái gọi là kinh nghiệm làm việc. Dù trên thực tế chưa chắc anh ta đã tích lũy được nhiều.
Đây là một trong những ví dụ điển hình của buổi phỏng vấn: A: Em đã từng làm ở đâu rồi? B: Dạ em đã làm ở 1,2,3… n công ty rồi ạ!… Tôi cho rằng hầu hết các bạn trẻ hiện nay mới chỉ tìm được một công việc có tiền lương, chứ chưa tìm được một nghề nghiệp ổn định và phát triển bền vững. Mỗi khi phải chuyển sang một môi trường mới, họ lại phải tìm hiểu lại từ đầu, làm quen lại với công việc, học lại những kiến thức về ngành nghề mới, về văn hóa doanh nghiệp mới, về đồng nghiệp, về sếp… và hầu như về tất cả.
Tất nhiên, việc ngó nghiêng và so sánh với các cơ hội ở bên ngoài cũng có mặt tích cực, đó là buộc chủ doanh nghiệp, nhà quản lý phải tìm cách tăng lương, đảm bảo phúc lợi, xây dựng môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người lao động.
Khi nhìn sâu vào hiện tượng này, ngoài tâm lý thích nhảy việc của người lao động và tâm lý bất an của người tuyển dụng, thì lý do chính là thiếu niềm tin từ cả hai phía. Người tuyển dụng không tin người lao động hết lòng vì doanh nghiệp, gắn bó với công ty để có thể đầu tư cho việc đào tạo, đầu tư cho môi trường và phúc lợi làm việc. Và ngược lại, người lao động cũng không tin tưởng và an tâm vào nơi mình làm việc nên không dồn công sức và nỗ lực lao động, luôn có tâm lý dè chừng, đề phòng…
Bản thân nhiều CEO nội địa cũng có tâm lý ăn xổi, muốn nhặt quân của nơi khác về cho nhàn. Mới đây, giám đốc một doanh nghiệp than vãn với tôi là cứ đào tạo “chúng nó” một chút là bọn khác lại “cướp mất”. Tôi hỏi lại anh có giải pháp gì, thì được trả lời là em cũng lại head hunt (săn đầu người), lôi kéo người của các công ty khác về làm cho mình.
Thực tế là cả hai nhà tuyển dụng và người lao động đều không nhận được sự đảm bảo từ đối phương về dài hạn nên tất yếu cả hai đều chỉ lập kế hoạch ngắn hạn. Đó là lý do các chủ doanh nghiệp tôi gặp đều cảm thấy bế tắc về vấn đề này. Một người bạn tôi nhận xét các công ty VN nói chung giống như cái bánh xe. Tức là sau khi quay vòng một số năm là nhân viên lại Reset (khởi động) từ đầu, và chủ doanh nghiệp lại tuyển dụng người mới, lại đào tạo lại từ đầu.
Trên thế giới, để giảm thiểu được tình trạng trên, cả chủ doanh nghiệp cũng như người lao động đã có những giải pháp cho mình. Và tôi xin giới thiệu một số kinh nghiệm của riêng mình để giải quyết bài toán nhân sự trong công ty:
– Xây dựng chuẩn tuyển dụng chung: Yêu cầu bắt buộc với người tuyển dụng là có thư giới thiệu (Letter of Recommendation) từ người quản lý, chủ doanh nghiệp cũ, hay đối với sinh viên mới ra trường thì cần xác nhận từ nơi thực tập và/hoặc từ giáo viên hướng dẫn. Thư giới thiệu phải nghiêm túc và chuẩn mực. Việc làm này sẽ khiến người lao động đắn đo và thận trọng hơn.
– Chủ doanh nghiệp phải nghiêm túc và mạnh mẽ hơn trong việc xây dựng và phát triển “văn hóa doanh nghiệp, trọng tâm là văn hóa nhân sự”. Một ví dụ và hình mẫu rất hay về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mà tôi nghĩ Việt Nam có thể áp dụng được là mô hình SmallGiants – Những người khổng lồ bé nhỏ của Mỹ.
– Doanh nghiệp cũng phải nỗ lực chuyên nghiệp hóa, xây dựng các chuẩn mực về tuyển dụng công việc, về quy trình, về hệ thống quản trị để người lao động an tâm làm việc và có cơ hội phát triển. Đồng thời xây dựng hệ thống các phúc lợi, cơ chế “lương hưu” hợp lý để giữ chân nhân sự lâu dài. Ví dụ thành lập các khoản “thưởng” có kỳ hạn 5 năm mới được rút.
– Người lao động cũng cần có ý thức, thái độ tốt hơn hơn, còn chủ doanh nghiệp cũng hiểu và có tầm nhìn dài hạn hơn. Và nói chung, cả hai cần có một hợp đồng lao động “kiểu mới”, không phải hợp đồng “xanh” như hiện nay, có các điều khoản tốt đảm bảo sự tin tưởng và ràng buộc nhau hơn.
Nói chung, theo tôi, một thái độ tốt và một môi trường tốt là nơi người lao động có thể làm việc khoảng tối thiểu 3-5 năm, và đến độ tuổi 35-40 thì nên lựa chọn một nơi phù hợp để gắn bó lâu dài…
Nguyễn Cảnh Bình
CEO Alpha Books
Theo Giamdocdieuhanh
