Đề ra những con số chỉ tiêu tưởng chừng quá sức sẽ tạo động lực để nhân viên phá được sức ỳ và tư tưởng sợ khó.Để kích thích tinh thần và trách nhiệm của người lao động, ban lãnh đạo thường đề ra chỉ tiêu của từng năm, từng quý… Thông thường, mục tiêu của các công ty đều luôn đủ để vượt qua và hơn một chút để có động lực cho nhân viên cố gắng. Giải pháp này an toàn cho người giữ vai trò quản trị nhưng lại tự phủ định cơ hội để tạo nên sự bùng nổ.
Thách thức tự thân
Thực tế cho thấy, con số chỉ tiêu cuối năm hay cuối kỳ đều được xây dựng rất cụ thể, dựa trên nhiều tính toán và những người đề ra con số mục tiêu phải là người am hiểu cả nội bộ doanh nghiệp (DN) lẫn thương trường.
Xét theo kía cạnh tâm lý, nếu mục tiêu đề ra là trong tầm tay thì không cần phải vạch ra. Bởi vì, khi đã năm trong “vùng an toàn”, hành động của mỗi người luôn tuân theo thói quen. Khi đó, rất khó có những kết quả đột phá. Khoa học đã ghi nhận, nhiều trường hợp thần kỳ về khả năng của con người. Ví dụ, một người phụ nữ trong hoàn cảnh đặc biệt vẫn có khả năng nhấc bổng một chiếc xe hơi để cứu chồng và con của mình.
Do đó, nếu mục tiêu có tính thách thức sẽ có khả năng khơi dậy sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi con người. Ví dụ ở GreenFeed, ban lãnh đạo thường đưa ra chỉ tiêu tăng trưởng lên đến 100% cho năm sau.
Trong bối cảnh nông nghiệp Việt Nam vẫn còn nhiều vướng mắc và bệnh dịch có khả năng xảy ra cao thì con số mục tiêu này tương đối ngoài tầm với. Tuy nhiên, con số này lại có khả năng thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên.
Ở phía DN, cái lợi từ việc đặt mục tiêu cao khá lớn. Tựa như việc đặt một tập thể vào trong một thử thách lớn, tất cả mọi thành viên đều có điểm chung để hướng tới nên họ sẵn sàng kết nối để cùng làm, cùng chinh phục khó khăn…Điều này vô tình tạo ra môi trường làm việc gắn kết và giảm thiểu được những xung đột đời thường. Quy luật cho thấy, môi trường làm việc có thể phát huy hết khả năng sẽ là nơi người lao động hứng thú gắn kết nhất.
Thách thức đồng nghĩa với cố gắng và cố gắng thì tạo ra cảm xúc, nuôi dưỡng tinh thần làm việc. Tất nhiên, khi đã tạo ra thách thức, DN phải có quy trình đánh giá và tưởng thưởng xứng đáng với sự cố gắng từ phía nhân viên. Người tạo ra giá trị phải được vinh danh. Có những năm, GreenFeed thưởng cuối năm cho nhân viên tương đương với 10 đến 12 tháng lương vì lợi ích mà họ tạo ra là mức tăng trưởng 100%. DN có lợi thì nhân viên cũng phải được lợi ích tương đương.
Điều kiện đủ
Đặt ra mục tiêu cao, điều cần thiết là DN không được chú trọng mục tiêu vào con số mà chỉ xem con số là điểm để những thành viên trong DN cùng nhau hướng đến. Điều này nghe có vẻ ngược nhưng lại là chìa khóa để mở cả hai cánh cửa: khách hàng và nhân viên.
Thời điểm cuối năm thường diễn ra cuộc đua doanh số trong các DN. Các phòng ban, các nhóm… đua với chính mình để có thể về đích. Điều này làm cho không khí làm việc trong DN rất sôi động. Đáng tiếc, điều này cũng dẫn đến một mặt trái là có khả năng nhân viên bất chấp phương pháp, chỉ cốt yếu đạt được con số.
Bài học ghi nhận từ một số tập đoàn quốc tế cho thấy, trong thời điểm khó khăn, họ luôn cố gắng đạt được mục tiêu, bỏ qua các nguyên tắc bán hàng, nguyên tắc marketing… nhưng khi khó khăn chung đã đi qua, đây lại chính là lúc họ gặp khó trong kinh doanh. Nguyên nhân là vì sau khi “xé rào” để đạt được con số, khi thị trường bình ổn lại, khách hàng rất khó chấp nhận trở lại với cái mức “rào” trước khi đã “xé”.
Rõ ràng, khi đã để con số dẫn đường thì hậu quả sẽ khó lường. Do đó, trong thời điểm tăng tốc cuối năm, vai trò của người đứng đầu hết sức quan trọng. Cần phải đề ra được chiến lược thích hợp, kịp thời để nhân viên không phải chịu quá nhiều áp lực.
Có thể, trong điều kiện không thuận lợi, DN sẽ phải chấp nhận việc không đạt được mục tiêu về con số nhưng cái lợi mà họ vẫn được hưởng chính là tinh thần làm việc của tập thể. Đó chính là nền tảng để phát triển sau này, khi khó khăn đã đi qua.Bên cạnh đó, cũng cần lưu ý việc đặt mục tiêu xa nhưng cũng không nên quá rời thực tế. Điều này sẽ có tác dụng ngược là nhân viên không tin và vì thế không cố gắng.
Theo kienthuckinhte
