“Mua rẻ” và “mua khéo” nhân tài

Nhân viên, ở góc độ nào đó được xem là “chiến hữu”, là các đồng sự gắn bó với chủ doanh nghiệp trong sự nghiệp chung. Còn ở góc độ kinh doanh, chi phí trả cho bộ máy nhân sự của công ty cũng là một phần của chi phí sản xuất nên cần phải cân nhắc sao cho chi phí ít nhất mà hiệu quả cao nhất.

Doanh nghiệp X chỉ chấp nhận mức thù lao vừa đủ để giữ người, không để nhân viên ra đi, nhưng thấp hơn mức kỳ vọng của nhân viên một chút,vừa đỡ gánh nặng tài chính, vừa đặt nhân viên vào thế “dưới cơ” để hiểu mình không quá quan trọng, đừng “làm cao”. Sự thống nhất thù lao giữa người lao động và nhà tuyển dụng tại công ty này là kết quả của nhiều lần đàm phán. Việc tăng lương cho nhân viên chỉ xảy ra khi đến kỳ, hoặc do nhu cầu thay đổi vị trí làm việc, hoặc để giữ người muốn ra đi. Nhờ đó, chủ doanh nghiệp nắm phần chủ động về quỹ lương hàng năm và công việc chung vẫn ổn định. “Mức của anh chỉ xứng đáng với chừng này thù lao thôi” là câu nói phổ biến của phòng nhân sự doanh nghiệp X khi đàm phán lương mà nhân viên thường rỉ tai nhau khi nói về vấn đề này.

Trong khi đó, giúp nhân viên luôn tự hào về mức thù lao mình kiếm được và không phải quan tâm nhiều việc so sánh mức lương với các chỗ làm khác là quan điểm của chủ doanh nghiệp Y. Ngoài cơ chế tăng lương định kỳ hàng năm, người chủ doanh nghiệp còn chủ động tăng lương theo mặt bằng giá cả thị trường và theo kết quả công việc mà không cần phải chờ đến dịp đánh giá định kỳ hoặc cơ hôi thăng chức. Một câu chuyện có thật tại doanh nghiệp Y trong mùa “bão giá” vừa qua là một trưởng phòng được cấp trên gọi lên thông báo ứng gấp đôi lương với câu nói mát lòng: “Anh xứng đáng được hưởng như thế để anh tập trung phát triển bộ phận”. Với cơ chế này, giới chủ doanh nghiệp buộc phải luôn phát triển việc kinh doanh, kể cả khi thị trường giảm sút. Nếu vật giá tăng vọt thì chủ doanh nghiệp vẫn chấp nhận bù thêm chi phí trượt giá cho người lao động, tuy nhiên, bị rơi vào thế bị động với quỹ lương.

Xem ra, doanh nghiệp X không trả lương quá tệ và doanh nghiệp Y không quá hào phóng so với mức bình quân chung của thị trường. Doanh nghiệp Y có đủ kinh phí để thường xuyên tăng lương cho nhân viên (vì tốc độ phát triển năng lực nhân viên của Y cao hơn), do đó doanh thu của họ cao hơn và tiết kiệm được số lượng nhân viên (vì một người có thể làm nhiều công việc hơn). Một yếu tố khác để nhân viên ở doanh nghiệp Y vận dụng để phát triển hơn vì số người thạo việc nhiều do gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Ở cả hai doanh nghiệp, “giá mua” sức lao động là tương đương, nhưng “cách mua” là khác biệt.

Cả hai cách này đều tồn tại cả trong doanh nghiệp Việt Nam lẫn công ty có vốn đầu tư nước ngoài. Kiểu mà doanh nghiệp Y vận dụng “được lòng” người lao động hơn, nhưng nhà quản lý thì cần dùng theo kiểu doanh nghiệp X để chủ động và ổn định việc quản lý kinh doanh. Vấn đề là làm sao có được cả “cá và tay gấu” (nguyên văn câu nói của Mạnh Tử: “Cá và tay gấu không thể có được cả hai”, tạm hiểu, cần phải ưu tiên chọn điều cần thiết nhất để đạt được): nhà quản lý được chủ động, bộ phận nhân sự nắm rõ được hiệu quả làm việc của nhân viên, có thang đo và kế hoạch rõ ràng, còn nhân viên thì vẫn hài lòng với chế độ đãi ngộ và nỗ lực hết mình cho công việc ở vai trò quản trị nhân sự, mục tiêu cuối cùng vẫn là vì lợi ích của doanh nghiệp trong mối trung hòa lợi ích với người lao động. Và nguyên tắc mua được hàng hóa giá rẻ là điều tốt, nhưng cần quan tâm đến việc sử dụng có hiệu quả sản phẩm mua được còn là điều đang được bàn ở đây vì sức lao động của nhân viên vốn là một loại hàng hóa đặc biệt, nên chìa khóa để giải bài toán có lẽ là: bọc thật kỳ cái “lõi” X (đã được “gọt giũa” một cách khoa học và có sẵn một độ “đàn hồi” hợp lý) vào “lớp áo” Y (đã được “cắt may” khéo léo cho vừa vặn với “lõi”).