Các cách ứng biến để giữ chân nhân lực

Một điều chắc chắn hiện nay là không doanh nghiệp nào có thể tăng lương cho công nhân với tốc độ bắt kịp lạm phát, nhất là trong lúc doanh nghiệp đầy rẫy những khó khăn. Khi gặp khó khăn, doanh nghiệp buộc phải cắt giảm chi phí thì chi phí lao động là một trong những khoản khiến nhiều nhà điều hành đau đầu nhất bởi họ hiểu rằng yếu tố con người là chuyện sống còn. 

Cách nay một năm, với công nhân, mức thu nhập phổ biến hàng tháng khoảng một triệu đồng đã sống vất vả ở một đô thị như Tp.HCM. Vậy mà, bảy tháng đầu năm nay, giá cả ước tăng trung bình 21%, trong khi mức tăng thu nhập cho lao động phổ thông, đơn cử như ngành may, chỉ ở mức 12-15%.

Theo ông Diệp Thành Kiệt, Phó chủ tịch Hội Dệt may Thêu đan Tp.HCM, nhiều mặt hàng có chỉ số tăng giá cao hơn chỉ số tăng giá tiêu dùng chung, trong đó hàng nhu yếu phẩm như thịt heo, gạo có lúc đã tăng gấp đôi, tiền thuê chỗ trọ cũng tăng ở mức tương tự. Quan sát đời sống của công nhân ngành may, ông Kiệt ước lượng mức tăng chi phí hiện nay so với năm ngoái không dưới 40%.

Cũng theo ông Kiệt, tỷ lệ biến động lao động thông thường hàng năm trong các doanh nghiệp may mặc Tp.HCM từ 5-20%, nhưng nếu những năm trước là chuyện lao động “chạy” lòng vòng giữa các doanh nghiệp hoặc các khu công nghiệp thì năm nay ghi nhận được hiện tượng mới là có một số công nhân đã chọn cách quay về làm việc tại tỉnh nhà. 

Những doanh nghiệp có mức thu nhập hàng tháng cho công nhân dưới 1,5 triệu đồng đang có nhiều nguy cơ mất lao động nhất.

“Với thu nhập một triệu đồng/tháng tại Trà Vinh hoặc An Giang, cuộc sống người lao động xem ra dễ dàng hơn nhiều so với mức thu nhập 1,6 triệu đồng/tháng tại Tp.HCM”, ông Kiệt nhận xét.

Theo ghi nhận của một nhà quan sát, ước tính số lượng các cuộc đình công của công nhân Tp.HCM từ đầu năm đến nay đã gần gấp đôi năm 2007, riêng ngành may chiếm đến 50%.

Sản xuất: Nỗ lực tối đa

Một điều chắc chắn hiện nay là không doanh nghiệp nào có thể tăng lương cho công nhân với tốc độ bắt kịp lạm phát, nhất là trong lúc doanh nghiệp đầy rẫy những khó khăn. Tuy nhiên, tùy hoàn cảnh và những nỗ lực riêng mà các doanh nghiệp có những cách ứng biến khác nhau.

Đối với các doanh nghiệp đang có nhiều việc làm như ngành may mặc xuất khẩu, ông Nguyễn Ân, Tổng giám đốc Công ty Cổ phần May Sài Gòn, khẳng định: “Ai nắm được công nhân, người ấy thắng”.

Với suy nghĩ này, May Sài Gòn chọn cách tăng thu nhập cho công nhân thông qua việc cải tiến dây chuyền sản xuất. Với việc ứng dụng “chuyền LEAN” (theo khuynh hướng sản xuất tinh gọn, tiết giảm tối đa sự lãng phí trong toàn bộ dây chuyền sản xuất) từ bốn tháng qua, năng suất lao động tăng lên giúp giá thành gia công CMT (Cuting-Making-Treaming) một sản phẩm áo khoác thể thao của May Sài Gòn giảm được 0,2 USD.

Mức lương bình quân một lao động trong dây chuyền (cả trực tiếp và gián tiếp) đạt 2,8 triệu đồng/tháng, chưa kể tiền thưởng và lương tháng 13. Mức này tăng được 700.000 đồng/tháng so với năm 2007. Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có điều kiện ký những đơn hàng FOB (thầu mua nguyên liệu) và quản lý theo công nghệ mới như May Sài Gòn.

Ông Diệp Thành Kiệt cho biết nhiều doanh nghiệp khác tuy điều kiện sản xuất hạn chế hơn nhưng cũng có những sự hỗ trợ đời sống công nhân rất đáng được ghi nhận.

Ngoài việc các doanh nghiệp đang nghiên cứu mức tăng lương, nhiều doanh nghiệp đã cải thiện bữa ăn công nhân lên 8.000 đồng/suất ăn (giá doanh nghiệp tự nấu); hoặc hỗ trợ tiền thuê chỗ ở từ 50.000-100.000 đồng/người; hoặc nhiều hình thức hỗ trợ linh hoạt khác bằng tiền, gạo, xăng… và được định mức, hỗ trợ hàng tháng. Mức phổ biến hiện nay là khoảng 60.000 đồng hoặc 5 kg gạo/người/tháng.

Không riêng ngành may mặc hay da giày, những doanh nghiệp sản xuất có đông công nhân đều khá khó khăn trong việc đề ra các chính sách hỗ trợ lao động mang tính hợp lý, thống nhất, công bằng. Công việc này có vẻ dễ dàng hơn đối với các doanh nghiệp dịch vụ, thương mại.

Thi công xây dựng là lĩnh vực bị lâm vào tình trạng bi đát, nhưng riêng phân khúc thi công nhà tư nhân thì vẫn có việc làm. Việc giữ người tại các doanh nghiệp này cũng không kém phần quan trọng. Ông Nguyễn Thu Phong, Tổng giám đốc Công ty Thiết kế xây dựng Nhà Vui, cho biết đối với đội ngũ kỹ sư trưởng chỉ huy công trình và thợ có tay nghề cao, dù ít việc, công ty vẫn cam kết trả đủ lương.

“Có khi một công trình không cần kỹ thuật cao vẫn phải chấp nhận để hai, ba kỹ sư và năm, sáu thợ lành nghề cùng làm”. Điều này có thể làm công ty không lãi, thậm chí bị lỗ nhưng vẫn phải chấp nhận, vì “việc phát triển đội ngũ kiến trúc sư và kỹ sư không phải ngày một ngày hai, nếu để họ bỏ đi thì còn… lỗ nặng hơn!”.

Tuy nhiên, Nhà Vui vẫn trụ vững được trong tình hình hiện nay là nhờ vào việc phát triển rộng mạng lưới văn phòng kiến trúc sư trực thuộc. Với cơ chế tự chủ tài chính, trong thời buổi khó khăn, gánh nặng tiền lương lao động đã được phân tán và các văn phòng kiến trúc sư được linh hoạt thực hiện các chính sách khoán, tăng lương, thưởng, các khoản trợ cấp phù hợp với từng nhóm nhân sự”.

Trong khi đó, những lĩnh vực cứ tưởng có thể “đóng cửa đi chơi” cũng không dám bỏ rơi nhân sự. Các công ty đầu tư dự án với những ban bệ ổn định dường như không thể cắt giảm nhân sự. Ngay cả với nhân viên kinh doanh, vào lúc giao dịch trên thị trường gần như bằng không thì nhiều nhà quản lý cũng cho rằng việc cắt giảm nhân sự chỉ có thể là đối sách cuối cùng.

Theo ông Lương Sĩ Khoa, Tổng giám đốc Công ty Nhà đất Phú Gia, nếu cắt giảm mạnh chi phí quảng cáo, tiếp thị và làm tốt việc tiết kiệm các khoản điện thoại, điện nước, văn phòng phẩm, dịch vụ văn phòng thì công ty cũng đã tiết kiệm được một khoản tiền lớn. 

Riêng việc tạm ngưng kế hoạch mở rộng hoạt động, mở rộng mạng lưới, tuyển thêm lao động mà hầu hết các công ty đều dự kiến từ cuối năm ngoái, các công ty cũng đã có một nguồn kinh phí có thể tạm sử dụng để… “nuôi quân” mà chưa cần phải nghĩ đến việc sa thải họ.

Quả thực, rảo qua một vòng các công ty địa ốc quen thuộc, chưa thấy công ty nào sa thải nhân viên, thậm chí một số còn “bồi” thêm thu nhập dưới nhiều hình thức để giữ người. Ngoài việc tăng lương trung bình 10%, có công ty còn tranh thủ lúc rảnh rỗi tổ chức cho nhân viên đi du lịch, tổ chức đào tạo nghiệp vụ…

Việc cắt giảm nhân sự diễn ra chủ yếu ở các công ty thuần túy hoạt động môi giới vì phải thu hẹp mạng lưới. Người ra đi đã có kinh nghiệm vẫn có thể làm môi giới tự do. Người ở lại tạm thời chỉ hưởng lương cứng, từ 1,5-2,8 triệu đồng/tháng, bên cạnh đó, được kích thích bằng chính sách tăng phần trăm hoa hồng, tăng thưởng theo lũy tiến trên doanh số. Với chính sách này, những nhân viên giỏi vẫn sống được.

Nhưng có lẽ những doanh nghiệp cắt giảm nhân sự nhiều nhất thuộc về lĩnh vực chứng khoán với tỷ lệ cắt giảm trung bình 30%. Ông Võ Nguyên Khôi, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Tư vấn đào tạo doanh nghiệp An Vinh, cho biết nhân sự trong các công ty chứng khoán hầu hết đã qua đào tạo. Nhiều người khá nhạy cảm về khả năng ra đi hay ở lại của mình và thường chủ động quyết định một cách kịp thời.

Ngược lại, sự chủ động cắt giảm từ phía doanh nghiệp cũng được thực hiện bằng những cách khéo léo với ba cấp độ phổ biến được ghi nhận: (1) giảm 30% số nhân viên, số còn lại được giữ nguyên mức lương, (2) không cắt giảm nhân sự nhưng cắt giảm 30% tổng quỹ lương (cách này chắc chắn có một số người xin nghỉ việc), (3) giảm 30% số nhân viên, số còn lại bị giảm 30% lương (cách này tiết giảm được nhiều chi phí nhất!).

Với cương vị phó tổng giám đốc Công ty Chứng khoán Đông Dương, ông Võ Nguyên Khôi cho rằng việc cắt giảm nhân sự khá đau đớn. Ông cho biết bản thân Công ty Đông Dương đã cố gắng không giảm một nhân sự nào, thay vào đó là việc khuyến khích nhân sự ở mọi vị trí đều có thể trở thành nhân viên kinh doanh để hưởng chính sách thưởng doanh số. Bên cạnh đó, việc thỏa thuận giảm lương trên cơ sở giảm tương ứng với thời gian làm việc.

Điều có thể xoa dịu nỗi đau cắt giảm nhân sự tại các công ty chứng khoán, theo ông Khôi, đó là nhân sự từ các công ty này đều có thể tìm được công việc kế toán, tài chính ở các công ty thuộc mọi lĩnh vực hoặc tại các ngân hàng mới thành lập, các công ty chưa cổ phần hóa cần người có kinh nghiệm

Yếu tố tinh thần

Theo ông Diệp Thành Kiệt, dường như trong những lúc khó khăn như thế này, những yếu tố ngoài vật chất lại có khả năng phát huy tác dụng, dù chỉ trong chừng mực nhất định. Ông quan sát thấy nếu giám đốc công ty biết sống tiết kiệm, biết quan tâm, động viên người lao động bằng những hành động thiết thực thì dù sự bù đắp chưa thấm vào đâu cũng có thể giành được sự cảm thông. “Ông giám đốc cùng ăn bữa ăn với công nhân thì sẽ có tác dụng xoa dịu họ”, ông Kiệt nói.

Trong khi đó, ở thị trường lao động trung và cao cấp, ông Phong và ông Khôi đều thừa nhận trong thời buổi “đi đâu cũng khó”, nhiều người đã phần nào bớt ảo tưởng về bản thân, biết nhìn lại những điều cư xử tốt của lãnh đạo công ty, từ đó biết chia sẻ khó khăn và trở nên gắn bó hơn.

Ông Phong cho biết, ngay cả khi doanh nghiệp giảm bớt nhiều khoản phúc lợi tạm gọi là “xa xỉ” trước đây nhưng lãnh đạo có sự đối thoại chân tình và biết đặt mối quan tâm đến những vấn đề thiết yếu cho cuộc sống như đầu tư thêm bữa ăn, hỗ trợ tiền xăng cho người ở xa hay đi nhiều thì người lao động lại ý thức rất nhanh và cảm thông sâu sắc với những khó khăn của doanh nghiệp.