Trong Tam Quốc chí, Lưu Bị nói rằng: “Đất đó có người tài, nói ra câu nào cũng là đạo thì dù có phải đi xa nghìn dặm ta cũng phải vời họ về”. Lãnh đạo các tổ chức ngày nay cũng có quan niệm như vậy. Khi phát hiện ra người tài, họ sẽ tìm cách “câu” người đó về với tổ chức của mình.“Lùng”…
Đa số các công ty đều muốn chiêu mộ được những người tài hoặc có kinh nghiệm vào những vị trí chủ chốt. Nguồn nhân lực phục vụ hiệu quả nhất mà họ nghĩ đến trước tiên chính là những người có kinh nghiệm từ một công ty khác, trong cùng lĩnh vực, hoặc thậm chí là của đối thủ cạnh tranh.
Thế nên, quả có lí khi nhiều người cho rằng, rủi ro lớn nhất của các doanh nghiệp hiện nay chính là rủi ro về nhân lực. Bất cứ người nào được đánh giá là có năng lực hoặc nằm ở vị trí chủ chốt của một công ty đều bị các nơi khác lôi kéo.
Chẳng ai nói tìm người tài là một công việc dễ dàng, ngược lại, nó giống như công cuộc “đãi cát tìm vàng”. Những người có nhu cầu tìm được “vàng mười” phải dựa vào quan hệ, uy tín của mình, hoặc đôi khi cần đến sự hỗ trợ của các công ty “săn đầu người”. Việc săn đầu người không đơn thuần là tìm kiếm, mà là cả một công nghệ, với cốt lõi của nó là bộ hồ sơ của hàng loạt ứng viên. “Kẻ đi săn” phải lưu trữ khoảng chục nghìn hồ sơ về các ứng viên ở mọi ngành nghề, có hệ thống theo dõi và thường xuyên cập nhật thông tin về họ.
Một số vị sếp thận trọng lại không muốn “săn” những người tài có kinh nghiệm, vì họ cho rằng, những người thường ưa nhảy việc. Đối tượng tìm kiếm của họ là những tài năng nổi trội tại các trường đại học, hoặc thông qua các chương trình tài trợ học bổng, khuyến học… Họ tin tưởng rằng lỗ hổng của việc thiếu kinh nghiệm sẽ dần dần được lấp đầy.
“Câu”…
Trước khi vào làm việc ở một nơi nào đó, điều mà mọi người quan tâm chính là công việc, vị trí, chế độ đãi ngộ của công ty và môi trường làm việc. Do vậy, những người “đi câu” nhân tài cũng sử dụng chính những điều này làm “mồi câu”.
Thứ mồi câu phổ biến và hấp dẫn nhất vẫn được sử dụng chính là mức lương và vị trí. Trả lương cao, mời về giữ những vị trí quan trọng với nhiều ưu đãi là thứ mồi có thể gây được “ấn tượng” ban đầu.
Thế nhưng, vẫn có những vị sếp băn khoăn rằng, họ từng đề nghị mức lương hàng nghìn đô một tháng, với người họ đánh giá là nhân tài, mà vẫn chỉ nhận được những cái lắc đầu. Hóa ra, lương cao chưa phải là tất cả. Nó chỉ là điều kiện cần chứ chưa phải là điều kiện đủ. Người tài còn muốn có những ưu đãi về tinh thần và muốn phát huy khả năng trong môi trường mà những cống hiến của họ được đánh giá cao.
Khi muốn lôi kéo một người tài từ tổ chức khác về làm việc cho mình, người lôi kéo cần phải làm cho công việc và vị trí mà họ đề nghị có nhiều ưu thế, đủ để “bứt” người tài đó khỏi nơi mà họ đang làm việc.
Giữ chân người tài
Thu hút người tài đã khó, nhưng giữ được họ càng khó hơn. Có người cho rằng, một tổ chức không thể thực sự thu hút được tài năng nếu họ không biết cách trọng dụng những tài năng sẵn có trong tay. Nhiều người cứ mải mê lôi kéo những tài năng ở đâu đó mà quên mất việc tận dụng chính những tài năng do họ “ươm trồng”, rồi ngẩn ngơ tiếc vì nhân tài “vừa thành tài đã vội ra đi”. Có hàng nghìn cách để hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” như thế, nhưng vấn đề là ở chỗ, không phải vị sếp nào cũng biết lựa chọn cách thích hợp nhất để giữ người tài ở lại tổ chức của mình.
Đa phần các doanh nghiệp hiện nay giữ chân người tài bằng cách áp dụng nhiều chế độ ưu đãi. Ông Nguyễn Bá Thành – Trưởng phòng kinh doanh công ty Tecotec chia sẻ, công ty ông dùng cách mua bảo hiểm để giữ chân người tài. Nhưng phương pháp hiệu quả hơn để giữ chân người tài, theo ông Thành, là ở “cách đối xử hoặc ứng xử mang tính con người với nhau. Đó là những quan tâm đến những việc rất nhỏ, chẳng hạn như sinh nhật của nhân viên thì giám đốc trực tiếp tặng hoa, quà. Khi nhân viên có việc riêng nào đó, nếu giám đốc không trực tiếp đến được thì sẽ có những đại diện của công ty đến chia sẻ, động viên…”.
Chia sẻ quan điểm về vấn đề này, ông Trần Xuân Kiên – Phó giám đốc công ty TNHH Trần Anh cho rằng “giữ người tài có thể bằng đào tạo, bằng đãi ngộ, trao quyền cho người ta nhiều hơn và bằng thu nhập”. Tuy nhiên, ông cũng cho rằng, “ngoài chuyện mình trao quyền cho người ta, mình phải hướng dẫn người ta không phải theo tinh thần giữa sếp và nhân viên mà là như giữa người anh và người em với nhau”.
Ông nhấn mạnh, điều quan trọng nhất để giữ chân người tài là tạo cho họ một cái đích, bởi vì “tâm lý về vấn đề thu nhập ai cũng thế thôi, đến một ngưỡng nào đó nhu cầu này không còn quan trọng nữa. Thay vào đó là nhu cầu được khẳng định mình. Mình cần tạo cho người ta một cái đích, nhưng cái đích đó không phải là đến một lúc nào đó mình sẽ trả lương cao cho họ”.
Thưởng cao cho nhân viên vào những dịp lễ, tết… cũng là một trong những cách nhiều công ty áp dụng để giữ chân người tài. Họ đưa ra nhiều hình thức thưởng khác nhau, trong đó có cả mô hình thưởng cổ phần nhằm thúc đẩy họ nỗ lực vì sự phát triển của công ty.
Một trong những thứ vũ khí lợi hại để có thể giữ chân người tài chính là văn hóa tổ chức. Đó chính là sự thừa nhận chung, niềm tin và các hành vi bình thường của một tổ chức. Nó ảnh hưởng tới cách mọi người sống và hành động, và nó xác định điều gì là bình thường, và làm thế nào để xử lý những điều bất thường. Văn hóa tổ chức sẽ là một chất keo tốt để gắn kết người tài với tổ chức. Còn khi mà người tài nhất quyết ra đi thì họ cũng có một “văn hóa ra đi” tốt. Họ có thể vẫn có sự liên hệ, hỗ trợ, thậm chí trở thành bạn làm ăn với chính tổ chức mà mình từng làm việc.
Khi người tài đi theo tiếng gọi mới
Lí do khiến người tài ra đi một phần là vì sự bất mãn được “tích tụ” lâu ngày, phần khác là vì những người tài này muốn tìm cơ hội phát triển sự nghiệp mới. Nhiều vị sếp nắm bắt được những biểu hiện chứng tỏ người tài sắp sửa ra đi, thế nên, họ vừa tìm cách để giữ chân người đó lại, họ vừa “ngấm ngầm” chuẩn bị cho sự thay thế có thể xảy ra bất kỳ lúc nào.
Nhưng cũng có những người thực sự bị sốc khi “đùng một cái” nhân viên chủ chốt của mình nộp đơn xin nghỉ việc, nhất là họ thừa hiểu rằng, việc thuyết phục được nhân viên đó ở lại là điều không tưởng.
Trong trường hợp người tài vẫn nhất quyết ra đi, mỗi người lãnh đạo sẽ có những phản ứng khác nhau. Ông Nguyễn Danh Huy – Giám đốc công ty Giáo dục Toàn cầu cho rằng: “Trong trường hợp một nhân viên chủ chốt của mình ra đi, tôi sẽ tìm hiểu xem việc ra đi của họ có giá trị hay không giá trị, nhằm mục đích giúp họ phát triển tốt hơn. Tôi sẽ hỏi họ ra đi vì mục đích gì, và thời gian vừa rồi người đó đã làm việc ở đây với mục đích gì. Căn cứ trên câu trả lời của họ, mình sẽ có cách ứng xử phù hợp. Hoặc là có thể thuyết phục họ ở lại, hoặc để họ ra đi theo tiếng gọi mới”.
Khi người tài ra đi, cái khó nhất với người lãnh đạo là điều chỉnh tốt nhất trong nội bộ tổ chức để việc ra đi đó không tạo ra một khoảng trống quá lớn trong công việc. Đồng thời, lãnh đạo tổ chức cũng cần cố hết sức để hạn chế tâm lý hoang mang của những người ở lại nhằm giữ chân được những tài năng khác. Tất nhiên, đây lại là một bài toán mới khiến các sếp đau đầu.
Theo Lanhdao
