Lối thoát cho ngân hàng yếu kém

Trong đợt thanh tra toàn diện hơn 30 ngân hàng, NHNN cho biết nhiều NH báo cáo có lãi nhưng thực tế bị lỗ, giảm vốn điều lệ, thậm chí không còn vốn điều lệ sau khi bị buộc trích lập dự phòng rủi ro.

Điều này đã khiến nhiều NH bộc lộ những yếu kém, mất thanh khoản, không có khả năng “gánh” hết nợ. Theo đó, việc rốt ráo thực hiện tái cơ cấu hoặc sáp nhập các NH đến hết năm 2012 đang được xem là lối thoát cho các NH yếu kém.

Theo báo cáo của NHNN, những NH tên tuổi như Ngân hàng Dầu khí Toàn cầu (GP.Bank), Ngân hàng TMCP Nam Việt (Navibank), Ngân hàng TMCP Đại Tín (TrustBank) và Ngân hàng Phương Tây (Western Bank) sẽ nằm trong diện tái cơ cấu từ nay đến hết năm 2012. Đây là những NH có thanh khoản yếu kém, nợ xấu lên tới chục phần trăm, cá biệt có ngân hàng nợ xấu lên tới 60%, mất cả vốn điều lệ.

Hiện nay, phương án tái cấu trúc của Western Bank và Navibank đã phần nào hé lộ sau khi Navibank tổ chức đại hội cổ đông thường niên năm 2012. Theo đó, kết quả kinh doanh quý II/2012 mà NH này công bố, tỷ lệ nợ xấu ngày 30/6 là 3,14%. Lợi nhuận sau thuế 6 tháng đầu năm đạt 91,5 tỷ đồng, giảm nhẹ so với cùng kỳ năm 2011. Tại đại hội cổ đông, các thành viên thường trực HĐQT Navibank khẳng định, Navibank sẽ sử dụng nội lực, cụ thể là nguồn lợi nhuận chưa phân phối, để tự tái cấu trúc, củng cố tài sản đảm bảo và tăng cường năng lực tài chính.

Ông Nguyễn Văn Dũng, Phó Giám đốc NHNN chi nhánh TP.HCM cũng khẳng định, NHNN cho phép Navibank tự tái cấu trúc bằng chính nguồn lực của mình và không cần phải sáp nhập với NH nào khác.

Tương tự, Western Bank cũng đã công bố lỗ sau khi đại hội cổ đông. Tuy nhiên, hoạt động của NH này tiềm ẩn rủi ro rất lớn do dành quá nhiều vốn vay cho các cổ đông nội bộ và công ty sân sau. Dự kiến, phương án tái cơ cấu Western Bank có thể sẽ được đưa ra tại đại hội cổ đông của NH này, dự kiến diễn ra trong tháng 11 hoặc tháng 12 tới.

Riêng NH GP.Bank và Trustbank, theo đánh giá của giới phân tích, với tình hình hiện tại, GP.Bank và Trustbank khó có khả năng tự tái cấu trúc, mà sẽ phải lựa chọn phương án hợp nhất, sáp nhập với ngân hàng khác do tỷ lệ nợ xấu cao, chưa kể thông tin chưa minh bạch.

Ngoài 4 NH trên, còn nhiều NH khác cũng đã và sẽ được sáp nhập là NH Habubank và SHB, NH DaiA Bank và HDBank, Sacombank và Eximbank… Điều này cho thấy, việc sáp nhập các NH đang bắt đầu sôi động từ nay đến cuối năm và đây được xem là chiến lược lâu dài cho cuộc chiến sinh tồn.

Theo ông Phạm Mạnh Thường – Phó Tổng Giám đốc Công ty Mua bán nợ và tài sản tồn đọng của doanh nghiệp (DATC – Bộ Tài chính), so với việc mua bán và sáp nhập (M&A) các lĩnh vực khác, lĩnh vực ngành ngân hàng – tài chính khó khăn hơn rất nhiều. Nguyên nhân chính là nợ xấu quá lớn khiến lộ trình xử lý NH yếu kém diễn ra chậm so với mục tiêu đề ra của NHNN. Do đó, xử lý nợ xấu là điều tiên quyết phải làm trước khi tiến hành các thương vụ M&A. Nếu không, khi tiến hành M&A, NH sẽ bị định giá thấp và hậu sáp nhập, nợ xấu còn nguyên trên sổ sẽ ngăn cản hoạt động của NH sáp nhập.

Có thể thấy, thương vụ sáp nhập thành công mới đây nhất trong quý III vừa qua của NH Habubank và SHB giúp cho NH Habubank thoát một khoản lỗ lên đến gần 2.000 tỉ đồng. Đáng chú ý, đây là cuộc sáp nhập tự nguyện nên các cổ đông của 2 NH đều đồng lòng giúp NH SHB sau khi sáp nhập những chiến lược kinh doanh đúng hướng. 

“Để các thương vụ sáp nhập đem lại những giá trị, cần phát huy giá trị cộng hưởng, cụ thể là con người; đồng thời cần có sự hòa hợp về văn hóa. Theo đó, con người là tài sản của DN và cũng là đối tượng bị tác động nhiều nhất khi M&A diễn ra” – ông Lê Hải Trà, Phó Tổng Giám đốc Sở Giao dịch Chứng khoán TP.HCM nhận định.

Thực tế, sau khi HĐQT SHB thành lập Hội đồng chuyển giao sáp nhập Habubank vào SHB, cả 2 NH đã phải “gồng mình” để thực hiện rất nhiều công việc: kiểm kê tài sản, rà soát sổ sách công nợ, tiến hành bàn giao… Cùng với đó là nợ xấu của SHB tăng lên rất lớn nên SHB đã ưu tiên dành mọi nguồn lực để tập trung xử lý. Tính đến 30/10/2012, SHB thu hồi được trên 1.200 tỷ đồng.

Tuy nhiên, nhiều chuyên gia tài chính cho rằng, việc tổ chức sắp xếp lại mạng lưới kinh doanh ra sao, có triển khai được các sản phẩm, dịch vụ mới hay không lại là thách thức. Sẽ rất khó khai thác một cách hiệu quả các chi nhánh, phòng giao dịch của NH bị sáp nhập nếu cứ giữ cung cách kinh doanh của NH cũ. Chính vì vậy, ông Đỗ Quang Hiển, Chủ tịch Hội đồng quản trị SHB đã đưa ra giải pháp là nâng cao lợi ích của khách hàng nhằm giữ chân khách hàng đang sẵn có. Theo đó, SHB cấu trúc lại kỳ hạn trả nợ và lãi suất theo hướng tốt hơn (lãi suất đầu và bình quân giảm xuống).

Trước sự sáp nhập thành công cùng với khó khăn, lực cản mà NH SHB đã gặp phải, nhiều NH đang tính toán lại chiến lược phù hợp để giúp cho các bên tận dụng được “sự cộng hưởng lẫn nhau” từ thế mạnh trong sản phẩm, dịch vụ, nguồn khách hàng, mạng lưới giao dịch và kênh phân phối. Ngoài ra, việc hợp tác, sáp nhập cũng giúp cho các NH tiết giảm chi phí đầu tư và vận hành, thời gian phát triển mạng lưới… để nhanh chóng vươn tới tầm vóc, vị thế thị trường vững chắc.