Facebook phải thực sự học tập chiến lược từ Apple!

Khi bàn về chiến lược, nhiều CEO thường cho rằng đó là công việc “1 năm bàn 1 lần”, định ra sẵn và làm theo. Tuy nhiên với tình hình thị trường biến động qua từng ngày, suy nghĩ trên liệu có đúng đắn ?

Một trong những hiểm nguy lớn nhất với những công ty như JCPenny hay Facebook là họ quá tập trung trong ngắn hạn – theo nhận định của Cynthia Montgomery, giáo sư về chiến lược tại trường Harvard Business School.

Trong cuốn sách của bà mang tên “The Strategist: Be The Leader Your Business Needs”, Montgomery đã nói về việc trong những năm gần đây, phần lớn các nhà lãnh đạo đang “uỷ thác” việc lập chiến lược kinh doanh cho một bộ phận nào đó trong công ty, hoặc cho một số doanh nghiệp như Boston Consulting Group.

Kết quả là rất nhiều trong số đó đã hoàn toàn chìm vào quên lãng.

Trong một bài chia sẻ với giới báo chí, Montgomery đã nêu lên quan điểm về những thách thức các công ty đang phải đối mặt hiện nay. Những kết luận trên được rút ra sau khi bà thực hiện rất nhiều hợp đồng tư vấn cho nhiều nhà lãnh đạo – từ những công ty top 100 thế giới tới những doanh nghiệp non trẻ. Dưới đây là trích những điểm nổi bật trong buổi nói chuyện:

Đúng vậy, hay nói một cách khác, họ chưa thực sự xem trọng. Tôi đã từng hỏi hàng ngàn nhà quản lý để nêu lên 3 từ họ cho rằng có liên quan tới khái niệm “chiến lược” và họ đưa ra câu trả lời nhưu “lợi thế cạnh tranh dài hạn” hay “kế hoạch”, v…v…nhưng không một ai nói tới từ: “nhà chiến lược”. Duy chỉ có một người lão luyện thực sự là liệt kê được đầy đủ những yêu cầu của việc lãnh đạo.

Các nhà lãnh đạo cần phải hiểu rằng thứ quan trọng nhất họ làm đối với một công ty chính là ra những quyết định liên quan tới giá trị công ty, tới những thứ công ty mang ra thị trường. Tôi hiện đang làm việc với rất nhiều CEO và tôi đã hỏi họ một câu “Hãy nhìn nhận thực tế, công ty bạn có vấn đề không ?”. Và phần lớn họ đều trầm ngâm vì biết đó là một câu hỏi logic mình thường né tránh, câu hỏi khiến họ phải đối diện với thực tế và đào sâu suy nghĩ hơn.

Có, nhưng sẽ chỉ dừng lại ở mức hỗ trợ. Vấn đề ở chỗ mọi người đến những công ty như vậy và yêu cầu phân tích thị trường hay một ngành công nghiệp, tuy nhiên họ lại tách rời hoàn toàn việc đó với những người phải chịu trách nhiệm liên quan tới đánh giá thị trường trong công ty.

Các hãng tư vấn như BCG hay McKinsey rất tuyệt vời trong khía cạnh phân tích của một chiến lược, và họ có thể trở thành những nhà tư vấn rất hữu dụng. Nhưng còn rất nhiều thứ khác liên quan đến thực hiện chiến lược và người lãnh đạo cũng như bản thân tổ chức phải để tâm thực hiện nghiêm túc hơn. Với những công ty tạo sức hút lớn, chiến lược là động cơ dẫn dắt mọi hoạt động khác trong doanh nghiệp. Do vậy, chiến lược cần phải được coi trọng, đánh giá nghiêm túc, bài bản và phải nằm trong tầm chịu trách nhiệm của người lãnh đạo.

Chiến lược giờ đây thường được coi như bài phân tích “mỗi năm một lần” trong các cuộc họp. Tuy nhiên mọi thứ cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp đều thay đổi qua từng ngày, do đó chiến lược cần được đánh giá theo chiều hướng ngày một phát triểt và biến động, không phải những thứ được mặc định trước. Chiến lược đòi hỏi sự chú tâm liên tục và lâu dài.

Tôi đã giảng dạy hàng năm về việc Gucci, Ryan Air hay Nike đã quyết định về những thứ họ tung ra thị trườg như thế nào.

Một trường hợp đặc biệt khác là Apple. Quay trở lại những năm 90 của thế kỷ trước, công ty dường như chẳng đi theo đường hướng nào cả. Chiến lược của Apple hồi đó vốn là tạo ra những sản phẩm “cực kỳ tuyệt vời”, một chiến lược rõ ràng và dứt khoát, tuy nhiên thị trường lại không chấp nhận. Hãng máy tính khổng lồ này gần như bị xã hội “đào thải” trong một thời gian dài. Tới khi Steve Jobss quay trở lại vào năm 1996, công ty đang đứng trên bờ vực phá sản.

Jobs học điều đó qua thất bại. Tạp chí Fortune đã gọi ông ta là “gã làm sales xảo quyệt”. Ông thực chất cố gắng bán viễn cảnh to lớn của mình chứ không hề có một mô hình kinh doanh hoạt động hiệu quả.

Tại công ty NeXT, Jobs đã thực hiên một chiến lược rất giống với Apple và ông cũng xiết chặt quản lý mọi hoạt động của công ty – từ lên kế hoạch tới các văn phòng, logo, thiết kế. Thị trường mà NeXT nhắm tới là thị trường giáo dục. Tuy nhiên chiến lược giá của NeXT lại không hề phù hợp cho những sinh viên có ngân sách eo hẹp, đồng thời họ còn có nhiều lựa chọn khác trên thị trường. Jobs đã thực sự bế tắc trong việc tìm hiểu sở thích khách hàng.

Khi Jobs trở về Apple, ông đã đưa ra một chiến lược hoàn toàn mới thường được biết với tên gọi “chiến lược trọng tâm số”. Theo đó, Apple sử dụng máy tính cá nhân như một trục xoay nhằm nâng cấp giá trị của những thiết bị số khác – từ máy nghe MP3 tới điện thoại di động, máy quay phim. Chính chiến lược này đã giúp Apple vượt lên khỏi thị trường PC cạnh tranh đầy khắc nghiệt và đã “quyến rũ” rất nhiều người sử dụng. Apple đã mở toang cánnh cửa tạo ra những đột phát về sản phẩm khiến người dùng phải hào hứng, “thèm khát” và sẵn sàng bỏ tiền ra để sở hữu”.

Sự tiếp nối chiến lược dưới thời Tim Cook cũng được thực hiên hiệu quả, bao gồm cả việc outsourcing quá trình chế tạo cũng như phát triển chuỗi cửa hàng Apple Store. Tuy nhiều yếu tố trong chiến lược mới này có nguồn gốc từ chiến lược cổ điển, nhưng không thể phủ nhận rằng họ đã thay đổi nhiều và thực sự gặt hái thành công.

Điều tôi lo lắng về Facebook là dường như họ vẫn chưa có một mục tiêu kinh tế rõ ràng. Họ thực hiện IPO trước khi mô hình kinh doanh được hoàn thiện và ổn định. Họ có tầm nhìn, họ có đích ngắm, nhưng họ cần một mô hình kinh doanh để biến từ ý tưởng thành việc tạo ra giá trị. Đó là lý do tại sao Facebook hiện vẫn dễ bị tổn thương. Tôi chưa thấy một mục tiêu kinh tế có sức thuyết phục từ họ. Hy vọng là Sheryl Sandberg (COO của Facebook) thấy được điều này.

Giá trị lõi của công ty là gì ? nó tác động ra sao tới toàn bộ hoạt động của công ty ? bạn đã thực sự có một chiến lược kinh doanh rõ ràng trong dài hạn ?…Đây sẽ luôn là những câu hỏi cần nghiêm túc giải đáp của bất cứ doanh nghiệp nào. Chỉ khi lý giải được cặn kẽ, các CEO mới có thể giúp doanh nghiệp mình xây dựng được những lưọi thế cạnh tranh và vượt trội so với phần còn lại của thị trường.