Tái cấu trúc doanh nghiệp phải bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao nhất; thể hiện sự tiên phong, ý chí quyết tâm, và tinh thần đồng lòng thay đổi để hướng quá trình tái cấu trúc về chung một mục tiêu.Theo mô hình quản trị truyền thống thì các CEO chủ yếu làm công tác quản lý, còn Hội đồng quản trị (HĐQT) đóng vai trò lãnh đạo.
Tuy nhiên, đến đầu thế kỷ 21, sự thất bại của hàng loạt thương hiệu toàn cầu, mà điển hình General Motor – GM, cho thấy khả năng quản lý tốt của CEO vẫn chưa là điều kiện đủ giúp doanh nghiệp thích nghi với sự biến động chóng mặt của môi trường kinh doanh ngày nay.
CEO trong thế kỷ 21 không chỉ cần có năng lực quản lý tốt, mà họ còn phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá khá chuẩn xác về biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và mầm mống vấn đề bên trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi thích hợp lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt doanh nghiệp trong suốt quá trình thay đổi này.
Khủng hoảng kinh tế kéo theo nhiều thách thức mà doanh nghiệp phải gồng mình đối phó, nhưng đồng thời đây cũng được coi là cơ hội để tự đánh giá và làm mới chính mình thông qua quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp.
Trong suốt quá trình đó, CEO – người điều hành hoạt động thường ngày của doanh nghiệp được đánh giá như người nhạc trưởng chỉ huy – có vai trò tiên quyết tạo nên thành công hay thất bại của toàn cuộc hành trình cải cách.
Ông Đỗ Thanh Năm – Chủ tịch, Giám đốc Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win – Win cho rằng, tái cấu trúc doanh nghiệp phải bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao nhất; thể hiện sự tiên phong, ý chí quyết tâm, và tinh thần đồng lòng thay đổi để hướng quá trình tái cấu trúc về chung một mục tiêu.
CEO sẽ dựa trên việc đánh giá môi trường bên trong, bên ngoài và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa chính xác khâu nào, bộ phận nào cần phải tái cấu trúc.
Bên cạnh đó, CEO cũng phải chú ý tới 2 nhiệm vụ quan trọng khác:
Một là, quản trị tốt quá trình thay đổi và truyền thông hiệu quả để tìm sự đồng thuận của toàn thể cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp;
Hai là, xem quá trình tái cấu trúc như là một dự án, và tư duy theo phương pháp quản trị dự án, trong đó, việc chọn người chủ nhiệm dự án, giám đốc dự án phải được cân nhắc thật kỹ.
Hiện trạng
Mong đợi
Quan liêu
Không quan liêu
Tổ chức nhiều thang bậc
Tổ chức phẳng, ít thang bậc
Tập trung quyền lực
Giao quyền
Quy trình hướng nội
Quy trình định hướng khách hàng
Đo lường kết quả tài chính
Đo lường kết quả toàn diện
Thông tin giới hạn
Thông tin rộng rãi
Văn hóa ít rủi ro
Văn hóa chấp nhận rủi ro
Văn hóa quy trình
Văn hóa sáng tạo
Bản chất của tái cấu trúc là sự thay đổi để đạt hiệu quả hoạt động cao hơn, nhằm thực tế hóa các mục tiêu của tổ chức. Ở đây, chúng tôi muốn nhấn mạnh vai trò lãnh đạo của CEO trong việc dẫn dắt toàn bộ quá trình thay đổi trên để từ hiện trạng của doanh nghiệp đạt đến sự mong đợi.
Như một nguyên tắc chung, một tổ chức sẽ luôn có xu hướng chống lại bất kể tác động nào làm thay đổi trạng thái thực tại của nó. Khi tiến hành tái cấu trúc chắc chắn DN phải đối mặt với rất nhiều áp lực lớn từ sự thay đổi trong nội tại doanh nghiệp.
Việc tái cấu trúc sẽ gặp khó khăn, nếu xảy ra các trường hợp sau:
Thứ nhất, thiếu sự quyết tâm cao độ và đồng lòng của Ban lãnh đạo cấp cao;
Thứ hai, tái cấu trúc chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người.
Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều không dễ dàng gì. Nếu lãnh đạo quá dân chủ, thiếu sự quyết đoán trong việc đánh đổi vì mục tiêu chung sẽ tạo điều kiện cho nhóm chống đối có cơ hội cản trở tiến trình tái cấu trúc;
Thứ ba, tập trung vào lợi ích trước mắt nhiều hơn lợi ích lâu dài sẽ đẩy việc tái cấu trúc vào ngõ cụt, thiếu tầm nhìn dài hạn. Cuối cùng, thường gặp nhất, nguồn nhân lực chất lượng cao bị giới hạn, và DN khó chọn lựa điểm đột phá, mà tiến hành thay đổi tất cả nhưng thiếu sự kiểm soát.
Bởi vậy, quá trình tái cấu trúc cần được CEO phác thảo chi tiết nhằm đạt kết quả khả quan trong tương lai và truyền nhiệt huyết, mục tiêu chính tới từng thành viên trong doanh nghiệp. A.G. Lafley – cựu CEO của P&G, khi thực hiện chuyển đổi văn hóa tổ chức từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, đã lấy khách hàng làm đối tượng trọng tâm, hoạch định một chiến lược kinh doanh rõ ràng với mục tiêu tăng từ 2 tỷ khách hàng toàn cầu lên 3,5 tỷ người tiêu dùng toàn cầu ưa thích lựa chọn sản phẩm của P&G.
Lafley đã truyền tải thông điệp “Khách hàng là ông chủ” đến tất cả nhân viên, cùng với hàng loạt các hoạt động hỗ trợ tuyên truyền cho mục tiêu chuyển đổi này, ví dụ như việc thay các bức tranh của danh họa nổi tiếng trong văn phòng làm việc sang các bức tranh về người tiêu dùng…
Trong quá trình tái cấu trúc doanh nghiệp, thay đổi và chọn lựa lại ngành/danh mục kinh doanh cũng là một trong những quyết định chiến lược mà CEO phải nắm bắt, kiểm soát và thường xuyên đánh giá hiệu quả.
Bên cạnh đó, “trồng cây gì, nuôi con gì”, kinh doanh sản phẩm nào, hạn chế/ không kinh doanh sản phẩm nào cũng là một thay đổi, một quyết định lớn đòi hỏi lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao nhất phải quyết định dứt khoát dựa trên cơ sở thực tiễn và có tính khả thi cao.
Theo TS. Phan An
