Kích thích nhân công cạnh tranh lẫn nhau

Charles M. Schwab, ông trùm ngành thép Mỹ vào đầu thế kỷ 20, là một người nổi tiếng với các biện pháp kích thích nhân công cạnh tranh lẫn nhau nhằm tăng năng suất lao động của họ. Có lần, ông dùng phấn ghi số lượng thép mà ca ngày sản xuất được xuống nền nhà máy để cho nhóm thợ ca đêm nhìn thấy. Bị chạm tự ái, những người này quyết định làm việc cật lực hơn mọi ngày để vượt qua mốc đó và ghi số lượng thép mới sản xuất được bên cạnh con số cũ.

Chẳng mấy chốc, hai kíp thợ bắt đầu quyết liệt hơn để vượt năng suất của nhau và người hưởng lợi không ai khác hơn chính là Schwab. Ông đúc kết: “Muốn được việc, anh phải tạo ra sự ganh đua”.

Đó là hiệu quả của việc kích thích cạnh tranh nơi làm việc. Khá nhiều tên tuổi trong danh sách 500 công ty lớn nhất nước Mỹ của tạp chí Fortune đều áp dụng mô hình quản lý này.

Ở Ngân hàng Mỹ Goldman Sachs, mỗi năm chỉ có khoảng 100 nhân viên được thăng cấp thành đối tác, một vị trí có mức thu nhập rất cao và được sở hữu cổ phần trong tập đoàn. Những người này đã phải phấn đấu cật lực trong nhiều năm để đạt được điều đó. Tuy nhiên, đã có những trường hợp đối tác bị giáng chức do không đảm bảo được yêu cầu công việc. Vì vậy, Goldman Sachs hiện chỉ có gần 500 đối tác trong tổng số hơn 35.000 nhân viên.

Cựu Tổng Giám đốc của General Electrics Jack Welch còn thực hiện những biện pháp khắc nghiệt hơn. Hằng năm, ban lãnh đạo đều đánh giá lại năng lực làm việc của toàn bộ nhân viên, khen thưởng những người xuất sắc và sa thải 10% yếu kém nhất. PepsiCo hay McKinsey cũng có những biện pháp tương tự để quản lý chất lượng nhân viên của mình.

Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp ở Việt Nam vẫn còn xem nhẹ khâu kiểm soát và phát triển chất lượng đội ngũ nhân viên. Phó Giáo sư Tiến sĩ Lê Quân, Chủ tịch Câu lạc bộ Giám đốc Nhân sự Việt Nam, cho rằng các ông chủ người Việt vẫn chưa chịu đầu tư tương xứng cho công tác quản lý nhân lực mà lại chọn cách dùng tiền để săn nhân tài từ nơi khác.

Theo báo cáo “Thực trạng quản lý nhân sự tại doanh nghiệp Việt Nam” được ông Quân công bố vào năm ngoái, tỉ lệ nghỉ việc trung bình tại các công ty trong nước là hơn 15% và nguyên nhân chủ yếu là do người lao động không có động lực để ganh đua với nhau vì chưa nhìn thấy cơ hội thăng tiến trong công việc.

Tài liệu trên còn cho thấy tỉ lệ quỹ lương trên doanh thu của doanh nghiệp Việt Nam đang ngày càng co lại, đạt 5,2% vào năm 2009 và giảm chỉ còn 4,75% vào năm 2010. Rõ ràng, việc thiếu theo dõi và đánh giá để có những biện pháp khích lệ kịp thời đã khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam liên tục bị chảy máu chất xám.

Thực trạng là vậy, nhưng sẽ không có một nhà tư vấn quản trị nào nói với giới chủ doanh nghiệp rằng họ cần phải xây dựng một môi trường cạnh tranh quá gay gắt cho nhân viên. Theo ông Michael Serino, Giám đốc khoa Phát triển Nhân lực thuộc Đại học Cornell (Mỹ), hợp tác làm việc nhóm và cạnh tranh công bằng từ lâu đã được xem là phương pháp quản lý căn bản hiệu quả nhất cho cả công ty lẫn người lao động.

Trên thực tế, có những nghiên cứu khoa học chứng minh tác dụng ngược của biện pháp so sánh cá nhân đối với những người có khả năng thực sự. Giáo sư Iwan Barankay thuộc trường kinh doanh Wharton (Mỹ) cho biết có nhiều trường hợp năng suất của nhân viên trở nên thấp hơn bình thường, nhất là khi họ biết rằng mình đang bị đánh giá kém hơn đồng nghiệp. Cách làm cực đoan này không kích thích được năng suất lao động mà còn khiến cho những người này chán nản và có thể xin thôi việc.

Có thể nói, ngoài chế độ lương thưởng xứng đáng với thành quả mà người lao động đạt được thì một cơ chế cạnh tranh lành mạnh cũng sẽ mang lại được nhiều lợi ích cho chủ doanh nghiệp cũng như nhân viên của họ.

Dick Grote, CEO của hãng tư vấn Grote Consulting (Mỹ), là một người từng làm việc với ban lãnh đạo PepsiCo trong dự án xây dựng môi trường làm việc ganh đua có lợi cho cả công ty lẫn người lao động. Ông kể lại rằng một trong những biện pháp được tập đoàn này áp dụng thành công nhất chính là việc chấm điểm nhân viên dựa trên khả năng hỗ trợ đồng nghiệp của họ. Vì số điểm này sẽ được quy đổi tương đương với 40% khoảng tiền thưởng cuối năm nên chính sách trên được hầu hết nhân viên PepsiCo hưởng ứng.

Đào tạo được nhân lực giỏi là không dễ, nhưng giữ được họ ở lại và cống hiến cho doanh nghiệp còn khó hơn gấp bội. Là người đi sau, các doanh nghiệp Việt Nam đang có được lợi thế là học được những bài học đắt giá về phương pháp quản trị con người từ các tập đoàn lớn của Âu – Mỹ.

Bên cạnh chính sách đãi ngộ, thưởng phạt công bằng và kịp thời, việc xây dựng môi trường làm việc mang tính cạnh tranh lành mạnh cho người lao động có thể giúp doanh nghiệp bảo tồn và phát triển được nguồn vốn quý của mình.