Những điểm yếu cố hữu của doanh nghiệp tư nhân

Doanh nghiệp tư nhân (DNTN) ở Việt Nam đang gặp khó. Câu chuyện này bắt đầu từ năm 2008 khi lạm phát bùng nổ khiến Ngân hàng Nhà nước buộc phải thắt chặt tín dụng và thị trường chứng khoán tụt dốc khiến việc huy động vốn đầu tư trở nên đặc biệt gian nan.

Trong năm 2011 khó khăn lại tăng thêm nhiều lần do các biến động tiêu cực của tình hình vĩ mô. Đối phó với tình huống này, khẩu hiệu chung của đa số các DNTN là thu hẹp sản xuất, cắt giảm chi phí, kinh doanh cầm chừng, và cố gắng tồn tại qua cơn khủng hoảng. Câu hỏi đặt ra là vì sao nên nỗi?

Trước khi nói đến các yếu tố thuộc về bên ngoài, thử nhìn lại các đặc điểm chính của DNTN ở Việt Nam để giải thích các khó khăn đến từ bên trong.

Chính vì thế, phần nhiều DNTN chưa có điều kiện để hiện đại hóa về mặt quản trị. Tính minh bạch trong quản lý và điều hành rất yếu. Chỉ có chủ doanh nghiệp hoặc một vài nhân sự chủ chốt nhất nắm được thông tin “thật” của doanh nghiệp. Điều này đem lại nhiều vấn đề đau đầu:

Thông tin bị nhiễu khiến ngay cả những người ra quyết định cũng không thực sự nắm bắt hết được toàn cảnh; Nhân sự cấp dưới hầu như chỉ thụ động làm việc theo chỉ đạo của cấp trên;

Nhà đầu tư không muốn tham gia đầu tư vì các rủi ro không xác định được từ việc thiếu minh bạch;

Các cơ chế hỗ trợ về năng lực như các tổ chức tư vấn cho doanh nghiệp cũng không có tác dụng (vì không có cơ hội để chẩn đoán đúng bệnh thì đương nhiên sẽ bốc thuốc nhầm).

Tính đến thời điểm này, không có nhiều DNTN kịp thời bứt phá và vượt qua được giai đoạn “gia đình trị” và vươn tới giai đoạn hiện đại hóa về tổ chức và quản lý công ty.

Đây một phần là hệ quả trực tiếp của câu chuyện đi lên từ doanh nghiệp gia đình. Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp chưa niêm yết, trên thực tế không muốn áp dụng hệ thống quản trị tài chính và điều hành chuyên nghiệp vì thói quen quản trị theo kiểu gia đình của chủ doanh nghiệp.

Có một vài doanh nghiệp đã tuyển giám đốc tài chính (CFO) giỏi để thử nghiệm xây dựng hệ thống tài chính chuyên nghiệp cho công ty. Nhưng chỉ sau một thời gian ngắn công ty phải sa thải những người này vì máu cũ và máu mới không thể dung hòa.

Một lý do khác dẫn tới chuyện năng lực quản trị và điều hành thiếu chuyên nghiệp là do nguồn cung lao động chất lượng cao ở Việt Nam nói chung vẫn rất khan hiếm. Tuy nhiên điều này tôi sẽ nói kỹ hơn ở phần sau.

Thiếu các năng lực lõi này khiến việc cắt giảm chi phí, hoạch định chiến lược tài chính và chiến lược nguồn vốn nói chung rất cảm tính và thụ động. Yếu kém này không bộc lộ ra trong lúc thị trường còn đang tốt như giai đoạn 2006-2007 nhưng ngày càng rõ nét khi thị trường đi xuống và hiện nay đang là vấn đề nhức nhối ở phần lớn các DNTN.

(xây dựng nhà xưởng, mở rộng phạm vi và lĩnh vực kinh doanh…). Các khoản đầu tư này một phần được tài trợ bởi vốn chủ sở hữu nhưng phần lớn là vốn vay. Khi thị trường tín dụng bị thắt chặt, việc tìm kiếm nguồn vốn vay để tài trợ cho các dự án đang được triển khai trở nên khó khăn, chi phí lãi vay cũng tăng đột biến.

Kèm theo đó là việc tìm kiếm đầu ra cho sản phẩm khi các dự án này hoàn thành cũng không dễ. Nhiều doanh nghiệp xây thêm nhà xưởng nhưng chỉ hoạt động cầm chừng với công suất sử dụng 20%, 30% vì trên thực tế thị trường của các doanh nghiệp này bị thừa nguồn cung do sản xuất được mở rộng quá nhanh trong khoảng ba năm trở lại đây.

Nó bắt nguồn từ chỗ ban lãnh đạo (BLĐ) các doanh nghiệp này chỉ sở hữu một phần nhỏ (thí dụ khoảng 20%) số cổ phần trong công ty, nhưng lại vững chãi ở vị trí lãnh đạo vì cấu trúc cổ đông phân tán (không có các cổ đông tổ chức lớn). Chính vì điều này, BLĐ của doanh nghiệp không thực sự đại diện cho lợi ích của cổ đông công ty, và cũng không bị sức ép về hiệu quả điều hành (nếu không làm tốt sẽ bị thay).

Vấn đề giữa chủ và người làm thuê dẫn tới chuyện BLĐ doanh nghiệp tìm cách trục lợi riêng và không toàn tâm toàn ý vào việc kiếm lợi nhuận cho công ty. Các biện pháp phổ biến của BLĐ để trục lợi là thành lập ra các công ty vệ tinh do họ và người nhà họ sở hữu và:

• Chuyển khách hàng và doanh thu sang các doanh nghiệp vệ tinh

• Thông qua chuyển giá, đẩy lợi nhuận từ doanh nghiệp mình sang các doanh nghiệp vệ tinh (việc kiểm soát vấn đề chuyển giá ở Việt Nam còn rất yếu);

• Bán cổ phần ở doanh nghiệp vệ tinh cho công ty mẹ với giá rất đắt;

• Nhận các khoản vay tài chính từ công ty mẹ với lãi suất ưu đãi. Tình trạng này phổ biến đến mức trở thành hiện tượng nghiễm nhiên được thừa nhận. Có những doanh nghiệp mà tôi có dịp tiếp xúc trong đó BLĐ đầu tư vào các công ty vệ tinh lên tới hàng chục triệu đô la Mỹ trong khoảng 2-3 năm và hiện nay các khoản đầu tư này đều mất giá tới hai phần ba, thậm chí mất trắng.

Việc tạo doanh thu và lợi nhuận ảo tương đối phổ biến trong giai đoạn 2007-2009 và nhiều nhà đầu tư (trong nước và nước ngoài) đã rơi vào tình trạng tiền mất tật mang khi đầu tư vào các DNTN này. Chính vì thế, lòng tin của nhà đầu tư vào các con số (kể cả khi có kiểm toán của nước ngoài) cũng bị tổn hại nghiêm trọng khiến việc kêu gọi vốn đầu tư gặp nhiều khó khăn trong giai đoạn hiện nay.

Có một số DNTN trải qua giai đoạn “doanh thu ảo, lợi nhuận ảo” nay đến thời kỳ phải báo cáo doanh thu thật, lợi nhuận thật. Điều này dẫn tới một quá trình tương đối dài (và đau đớn) phải điều chỉnh các kết quả kinh doanh nhằm từng bước “thật hóa” các số liệu trước đây. Nó cũng dẫn tới những cú sốc đối với thị trường khi tình hình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp này có vẻ như đột nhiên kém đi so với giai đoạn trước (trong khi thực tế thì họ vẫn tăng trưởng chỉ là các con số họ báo cáo bớt bị thổi phồng hơn trước mà thôi).

Điểm cuối cùng là tình trạng tiêu xài hoang phí của nhiều chủ DNTN bằng tiền doanh nghiệp. Hiện tượng này khá phổ biến trong giai đoạn bùng nổ hồi 2006-2008 với nhiều chủ doanh nghiệp mua siêu xe, thuê các văn phòng hoành tráng, trang bị hiện đại, xa hoa trong khi năng lực lõi của doanh nghiệp không đáng kể.

Đó là một số điểm yếu hay khiếm khuyết của DNTN ở Việt Nam khiến cho khả năng chống đỡ của họ đối với các bất ổn bên ngoài không tốt, và gây ra các rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh.