Không đầu tư thì không mong có đổi mới?

7 trong số top 10 công ty đổi mới nhất thế giới cũng đồng thời nằm trong top 10 công ty chi tiêu cho đổi mới mạnh nhất. Sự thật là không đầu tư thì không mong có đổi mới?

Bạn có thể đầu tư vào đổi mới bao nhiêu tùy thích nhưng không có gì đảm bảo chắc chắn là sẽ thành công. Theo nghiên cứu về đổi mới toàn cầu do Booz & Company thực hiện gần đây thì trên thực tế, những công ty được cho là đổi mới nhất không nhất thiết phải là những tay chi mạnh nhất.

Vậy nhân tố “nhất” ở đây là gì? Đó chính là khả năng xây dựng năng lực đổi mới đúng đắn để kết nối với chiến thuật kinh doanh tổng thể cùng với nhiều khả năng mang tính quyết định khác.

Khi tiến hành thực hiện nghiên cứu Global Innovation 1.000 (đánh giá toàn diện nhất về mối quan hệ giữa đầu tư R&D và hiệu quả doanh nghiệp), chúng tôi đã thăm dò ý kiến của 450 giám đốc đổi mới (các nhà quản lý cấp cao và các chuyên gia R&D) tại hơn 400 công ty trên khắp thế giới. Chúng tôi đề nghị họ liệt kê những công ty mà họ cho là đổi mới nhất.

Kết quả thật đáng chú ý: 7 trong số top 10 công ty đổi mới nhất cũng đồng thời nằm trong top 10 công ty chi tiêu cho đổi mới mạnh nhất. Thực tế thì có nhiều công ty trong top đổi mới do giới doanh nghiệp bầu chọn lại chỉ đầu tư cho R&D một khoản thấp hơn nhiều so với mức trung bình của ngành. Và quan trọng nhất là, 10 công ty đổi mới nhất có hiệu quả kinh doanh tốt hơn 10 công ty đầu tư mạnh nhất.

Vậy, điều gì tạo nên sự khác biệt của những công ty đổi mới thành công? Theo nghiên cứu của chúng tôi, nhân tố đầu tiên là những năng lực cần thiết cho quá trình đổi mới:

– Ở giai đoạn hình thành ý tưởng: Đó là khả năng nắm bắt nhu cầu khách hàng và có những hiểu biết cần thiết về tiềm năng của công nghệ mới.

– Ở giai đoạn phát triển sản phẩm: Đó là khả năng tham gia tích cực với khách hàng để chứng minh tính phù hợp của các định hướng phát triển, đánh giá những tiềm năng cũng như nguy cơ thị trường, đồng thời cũng là khả năng vận dụng nền tảng sản phẩm hiện có để tích hợp trong các sản phẩm mới.

– Ở giai đoạn thương mại hóa: Đó là khả năng làm việc với những người sử dụng tiên phong để đưa sản phẩm ra thị thường một cách cẩn trọng và cũng phải nhanh chóng, hay khả năng cộng tác hiệu quả trong nội bộ tổ chức để giới thiệu sản phẩm thành công.

Chiến thuật của họ là phát triển những sản phẩm đi đầu trong thị trường. Họ cần phải nắm thật chắc kiến thức về công nghệ mới, đồng thời cũng phải là bậc thầy trong quản lý vòng đời sản phẩm. Tuy nhiên, những năng lực này kém quan trọng hơn đối với những người tìm kiếm nhu cầu – những người dùng chiến thuật để tìm ra những nhu cầu chưa được thỏa mãn của khách hàng và có những đổi mới cần thiết để đáp ứng những nhu cầu đó. Mặt khác, những người tìm kiếm nhu cầu đòi hỏi phải có kỹ năng nắm bắt nhu cầu và tâm lý khách hàng với đẳng cấp thế giới. Những công ty đổi mới nhất mà chúng tôi thấy là những công ty tập trung vào các năng lực khác biệt, cho phép họ triển khai hiệu quả hơn các chiến thuật đã được thiết lập từ trước.

Chúng tôi rất tin tưởng rằng, các chiến thuật công ty hiệu quả đều dựa trên nền tảng là những năng lực nổi trội trên. Những công ty hàng đầu tự đánh giá được họ giỏi trong lĩnh vực nào, làm sao để những khả năng nội tại tạo ra giá trị, và trong thị trường nào có thể “trình diễn” những khả năng đó hiệu quả nhất.

Lấy Apple- công ty đứng đầu danh sách 10 doanh nghiệp đổi mới nhất thế giới làm ví dụ. Apple ngày nay là hình ảnh thu nhỏ của chiến thuật đổi mới lấy khả năng làm động lực, tuy nhiên không phải thời điểm nào cũng như thế. Đầu những năm 1990, công ty đã lãng phí một lượng tài nguyên khổng lồ và hàng tỷ đôla vào hàng loạt các sản phẩm tiêu dùng thất bại như Newton PDA. Nỗ lực tự lực cánh sinh, xây dựng đa dạng các khả năng như phát triển phần cứng tiên tiến và sản xuất với khối lượng lớn đã khiến họ thua lỗ nặng và phải sa thải đa số nhân viên. Tuy nhiên, đến năm 1997, Apple đã biết tập trung vào danh mục đầu tư và các khả năng nổi trội của mình- những khả năng làm họ khác biệt với các đối thủ.

Việc tập trung vào khả năng nổi bật đã giúp Apple vừa thu hẹp vừa mở rộng danh mục đầu tư cho các sản phẩm cần đến gần như toàn bộ những khả năng này. Thay vì mở rộng hơn nữa sản phẩm máy tính cá nhân (mà nhiều người bàn cãi tại thời điểm đó), công ty tái tập trung vào cơ sở khách hàng, những người tiêu dùng mục tiêu đặc biệt và những chuyên gia sáng tạo với dòng sản phẩm Mác core cải tiến. Thay vì mải mê tìm kiếm hình ảnh một nhà sản xuất đẳng cấp thế giới, Apple bán hết tất cả nhà xưởng. Và thay vì tiếp tục đầu tư công sức, tiền bạc vào phát triển công nghệ thô, Apple thiết kế một chương trình mở rộng đổi mới, gia tăng giá trị hội nhập,thiết kế; và mỗi lần mở rộng sản phẩm là mỗi lần thành công lại mỉm cười với họ.

Kết quả đã nói lên tất cả. Lợi nhuận và giá trị vốn hóa thị trường của Apple đã vượt quá mức trung bình của ngành. Và trong nghiên cứu của chúng tôi, công ty này được giới doanh nghiệp đánh giá là công ty có nhiều đổi mới nhất, dù số tiền chi vào nghiên cứu R&D tính theo doanh số bán hàng của họ còn thấp hơn so với khoản chi của một công ty trung bình trong ngành máy tính và điện tử.

Những công ty đổi mới thành công thường tập trung vào điểm mạnh của họ hơn là đầu tư dàn trải công sức và các nguồn lực vào những khả năng ít nổi trội hơn. Nhờ biết tập trung và kết hợp tốt nên họ có thể đổi mới hiệu quả hơn, giới thiệu các sản phẩm đổi mới ra thị trường hiệu quả hơn, đồng thời đẩy mạnh tăng trưởng đầu ngành và giảm các phí tổn tương đối.

Cuối cùng, công việc của các nhà lãnh đạo đổi mới và các nhà chiến thuật công ty không chỉ đơn thuần là lựa chọn khả năng nổi bật để tập trung phát triển. Họ cũng phải xác định xem khả năng nào là không quan trọng. Cũng như Steve Hoover của Xerox đã nói: “Nếu một năng lực nào đó không có tác dụng với việc định vị công ty trong thị trường và tạo ra giá trị cho khách hàng thì đừng phí sức vào nó. Hãy tập trung năng lượng vào điều sẽ làm bạn khác biệt”.

Việc tập trung vào những năng lực đặc biệt- những điều bạn sẽ làm tốt hơn bất kỳ ai và có thể kết hợp với chiến thuật kinh doanh tổng thể và đổi mới của công ty, sẽ mang lại cho công ty bạn sự gắn kết cần thiết để làm tốt hơn và đổi mới hiệu quả hơn trong các cuộc cạnh tranh. Và tất nhiên, đó chính là những gì mà đổi mới và chiến thuật công ty thực sự hướng tới.

Barry Jaruzelski là đối tác của Booz & Company và là chuyên gia đầu ngành đẳng cấp thế giới về lĩnh vực đổi mới doanh nghiệp. Cesare R. Mainardi là giám đốc quản lý của Booz & Company khu vực Bắc Mỹ kiêm thành viên hội đồng điều hành công ty và là đồng tác giả cuốn sách mới được xuất bản với tựa đề “The Essential Advantage: How to Win With a Capabilities-Driven Strategy” (Harvard Business Review Press, 2011).