“Non sông dễ đổi, bản tính khó dời” trong chuyện tái cấu trúc

Thay đổi tư duy người lãnh đạo được xem là khâu đầu tiên và quan trọng nhất để tái cấu trúc công ty. Nhưng, “non sông dễ đổi, bản tính khó dời”! Dù vậy, gần 50.000 doanh nghiệp Việt Nam đã phá sản từ đầu năm đến nay cho thấy tái cấu trúc doanh nghiệp đang là một yêu cầu cấp thiết.

Có những doanh nghiệp Việt Nam khá lớn, giá trị vốn hóa tính bằng ngàn tỷ đồng, sau mấy lần tái cấu trúc vẫn chưa thể thoát được cái “lốt” “gia đình trị”.

Ví dụ, tổng giám đốc vẫn là người ký cả những hợp đồng, phiếu chi giá trị vài trăm ngàn hay vài triệu đồng. Các quyết định được đưa ra vẫn từ “hội đồng gia đình”, mặc dù có mời được giám đốc điều hành (CEO) chuyên nghiệp từ tập đoàn nước ngoài về.

CEO, dù chuyên nghiệp, nhưng khi được “cấy ghép” vào một công ty quản trị theo lối gia đình, đã không được trao quyền thực sự. Do vậy, họ không thể thực hiện việc tái cấu trúc công ty hiệu quả như kỳ vọng trước đó của hai bên.

Giới kinh doanh còn hay nhắc đến câu chuyện vị phó tổng giám đốc một tập đoàn giải khát quốc tế, từng “chinh chiến” ở các thị trường toàn cầu, được mời chào bởi nhiều công ty lớn của Việt Nam với kỳ vọng đưa doanh nghiệp “sánh vai cùng các cường quốc năm

châu”.

Sau những “tuần trăng mật” rất ngọt ngào và đầy hy vọng, vị này liên tục di chuyển từ công ty sữa này đến công ty nông sản nọ, rồi

lại công ty sữa đang lên khác…

Một trong những lý do mà người này đưa ra là “Trao quyền vẫn là lời hứa suông. Ông chủ luôn muốn quyết định tất cả”.

Tại một hội thảo “Đi tìm ngôi sao bán hàng” do Viện Leadman tổ chức, một giám đốc công ty cung cấp dịch vụ vi tính đã nhờ các diễn giả tư vấn xem mình nên chọn nhân viên kinh doanh có xuất phát kỹ thuật hay kinh doanh.

Lúc đó, các nhân viên kinh doanh của bà đều giỏi kỹ thuật, nhưng lại bán hàng rất kém. Điểm mạnh của “dân kỹ thuật” là tư duy hệ thống, tư duy logic rất tốt.

Nhưng trong bối cảnh môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, tư duy theo kiểu “một là một, hai là hai”, chỉ chăm chú vào các tính năng kỹ thuật của sản phẩm này không mang lại cho công ty nhiều khách hàng.

Việc bán hàng đòi hỏi tư duy hướng về nhu cầu khách hàng, trong đó tính năng kỹ thuật của sản phẩm chỉ là một phần mà thôi. Ngoài ra, khách hàng còn có những nhu cầu về bảo hành, hậu mãi, thanh toán rất khác nhau…

Ông Robert Trần, Tổng giám đốc Tập đoàn Tư vấn Robenny tại Châu Á chia sẻ, việc thay đổi tư duy của người làm kỹ thuật sang kinh doanh có tính mấu chốt trong sự thành công của tái cấu trúc Công ty quảng cáo tương tác Clickcious.

Clickcious vừa được tạp chí chuyên về kinh doanh công nghệ nổi tiếng Red Herring bình chọn là một trong 100 công ty hoạt động hiệu quả và tăng trưởng nhanh.

Trước khi tái cấu trúc, công ty này có tên là Viet- Core. Trong mắt khách hàng, VietCore là một “công ty cho thuê máy chiếu”. Do vậy, giá dịch vụ của công ty thấp và không mang lại lợi nhuận tốt.

Sau khi Tập đoàn Robenny mua lại cổ phần chi phối của VietCore, Robert Trần bắt tay vào việc tái cấu trúc nó thành Clickcious – công ty quảng cáo tương tác không truyền thống.

Trong sáu tháng, vị giám đốc cũ của công ty vốn là “dân kỹ thuật” đã dần dần chuyển sang “tư duy kinh doanh”. Trước đây, anh hay thích thú với những đặc tính kỹ thuật cao siêu của máy móc, mà không nghĩ nhiều đến việc giải quyết nhu cầu marketing của khách hàng. Do vậy, Robert Trần đã phải đóng vai “khách hàng gian ác” để phản biện lại CEO này và đội ngũ nhân viên công ty.

Ông cũng thường xuyên cùng vị CEO này đi gặp khách hàng là những tập đoàn đa quốc gia. Từ đó , vị CEO “dân kỹ thuật” nhận ra rằng “khách hàng gian ác” thật sự hiện hữu, và quảng cáo tương tác của Clickcious nên giúp họ giải quyết các bài toán marketing: xây dựng thương hiệu, kích hoạt thương hiệu, PR…, chứ không tập trung vào cho thuê máy móc.

Hiện nay, Clickcious đã có nhiều hợp đồng hợp tác với các “ông lớn” truyền thông như Lowe, Sattchi & Sattchi, Group M… Đặc biệt, quỹ đầu tư công nghệ General Atlantic (từng đầu tư vào Facebook, Alibaba…) sắp tới sẽ đầu tư 15% vào Clickcious.

Điều này không thể đạt được nếu tư duy kỹ thuật của vị CEO và đội ngũ công ty cũ không được “tái cấu trúc” thành tư duy kinh doanh. Nhưng sự chuyển đổi này thậtsự là thử thách kinh khủng đối với Robert Trần cũng như vị CEO của công ty này

Nước mắm là sản phẩm rất đặc trưng và đầy tiềm năng của Việt Nam, bởi chúng ta có tới hơn 3.000km bờ biển. Việt Nam có rất nhiều loại nước mắm ngon, độ đạm cao và đậm đà từ các vùng Phan Thiết, Phú Quốc, Nha Trang…

Nhưng khi nước mắm trở thành “sản phẩm công nghiệp” của các tập đoàn, các hãng nước mắm truyền thống có nguy cơ mất thị phần. Nước mắm Chinsu, nước mắm Knorr, nước tương Maggi ngày ngày “dội bom” trên truyền hình với những TVC quảng cáo cuốn hút người xem.

Chưa kể, các hãng này nghiên cứu rất kỹ tâm lý người tiêu dùng, khẩu vị, thói quen mua hàng, thói quen nấu ăn, thói quen ăn uống, nên đã “đánh” rất đúng vào tâm lý của các bà nội trợ.

Phó giám đốc một công ty gia vị của Việt Nam chia sẻ, bà cảm nhận rất rõ nguy cơ bị “nuốt chửng” từ những tập đoàn trước các sản phẩm truyền thống của công ty.

Công ty bà đã đề nghị một số công ty sản xuất những mặt hàng nông sản truyền thống khác cùng hợp tác quảng bá thương hiệu, xây dựng kênh phân phối, song đều nhận được cái lắc đầu từ chối: “Chúng tôi quen làm theo cách của gia đình từ xưa đến nay rồi”.

Thử hình dung, nếu thị trường các sản phẩm truyền thống ngày càng bị thu hẹp do cạnh tranh khốc liệt, liệu việc bảo vệ “lề lối gia đình” của họ có duy trì được công ty?

Hay họ sẽ phải “quy phục” một tập đoàn nước ngoài nào đó, hoặc dừng bước kinh doanh? Số phận doanh nghiệp phụ thuộc vào chính tư duy của người đứng đầu…