Sự trỗi dậy vượt mặt người Mỹ của Hyundai và Kia

Liên tục cải tiến và đưa ra sản phẩm mới là cách mà hãng xe Hàn Quốc cạnh tranh lại với sự cẩn trọng, luôn theo kế hoạch của người Nhật. Bài phân tích của tạp chí Motor Trend (Mỹ).

“Bischoff!”, giám đốc điều hành tập đoàn Volkswagen Martin Winterkorn gọi giám đốc thiết kế của mình, Klaus Bischoff, bằng giọng Đức bản địa khi xem chiếc Hyundai i30 tại triển lãm ôtô vào loại lớn nhất thế giới Frankfurt hồi tháng 9/2011. Winterkorn phát hiện cơ cấu chỉnh tay lái i30 mềm mại hơn Volkswagen.

“Tôi xem video này trên Youtube rất nhiều. Nó khá vui”, John Krafcik, Giám đốc điều hành Hyundai Bắc Mỹ nói.

Krafcik có cơ sở để tự hào về Hyundai, hãng cách đây không lâu còn bị coi là sự xấu hổ của ngành công nghiệp xe hơi, giờ lại là đối thủ lớn, được Winterkorn, điều hành một tập đoàn hàng đầu nước Đức, săm soi kỹ. Người Hàn Quốc đổ nhiều mồ hôi cho những chi tiết nhỏ nhất, kiên cường theo đuổi mục tiêu để rồi tạo nên doanh số cao chưa từng thấy trên thị trường Mỹ.

Peter Schreyer, nhân vật làm nên những sản phẩm riêng biệt cho Kia. Ông có thói quen mặc đồ đen đến công sở và từng đảm nhiệm vị trí lãnh đạo phòng thiết kế Audi trong 8 năm.

Schreyer cũng giành giải thưởng 2 lần liên tiếp ở Đức nhờ thành tích “nặn” lên Audi TT mui trần và Audi A6 sedan đời 1997.

Hyundai với hãng con Kia hoạt động hoàn toàn độc lập ở Mỹ, ngoại trừ mảng phát triển công nghệ. Tuy nhiên, cả hai lại giống nhau ở điểm cho ra sản phẩm mới rất nhanh và liên tục cập nhật mẫu mã hiện có. Chất lượng ngày càng cao khi hai nhà sản xuất chọn phương pháp “hỏi-đáp” với giới truyền thông và chuyên gia lái thử xe.

Đây được coi là nước đi khôn ngoan của Hyundai bởi chính Phó tổng giám đốc Bob Lutz cũng sử dụng chiêu này khi ông thuê một nhóm các nhà báo chuyên về ôtô làm tư vấn lúc General Motors khủng hoảng.

Michael Sprague, phó giám đốc marketing và truyền thông của Kia cho biết nhà báo phàn nàn về chất lượng nhựa nội thất Kia Soul trong lễ ra mắt dành riêng cho họ vào tháng 3/2009. Đến khi Soul tới showroom, Sprague khẳng định 18 chi tiết được nâng cấp, dựa vào những phản hồi đó.

Tháng 9/2011, trong lễ giới thiệu mẫu Veloster tại Mỹ, một kỹ sư phản ánh các nhà báo cảm thấy xe thiếu mô-men xoắn ở vòng tua thấp. Hai tuần sau, bộ phận nghiên cứu truyền động của Hyundai thiết kế lại trục cam, khắc phục hiện tượng trên. Hai tuần sau, hãng này cho ra phiên bản Veloster sử dụng động cơ tăng áp để tăng cảm giác lái thể thao.

Những ví dụ trên minh chứng cho “sắc lệnh” ở Hyundai mà Krafcik tiết lộ: “Không có thay đổi nào phải đợi đến khi ra đời xe mới”. Tất cả được thực hiện một cách nhanh nhất có thể để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Các kỹ sư thường xuyên rà soát danh mục sản phẩm đề không một mẫu xe nào rơi vào tình trạng không được nâng cấp quá lâu.

Krafcik thích diễn đạt ý mình bằng các bản vẽ cụ thể thay cho những bài phát biểu dài. Tuy nhiên, CEO nằm trong Top 10 người quyền lực nhất ngành ôtô lại khá khiêm tốn. “Hyundai đã đi đúng hướng, chọn được con đường cho mình trước khi có mặt tôi ở đây”, Krafcik nói.

Làm luận án thạc sĩ năm 1988 về Toyota nhưng đến 2004, Krafcik gia nhập Hyundai. Và ông ấn tượng về sự đặc biệt linh động của hãng xe này. Năm 2004, Santa Fe vượt qua Toyota RAV4 trong kết quả điều tra chất lượng ban đầu do J.D. Power tiến hành.

Ngay sau đó, Toyota mua một lô Santa Fe, sản xuất 2001-2004, nghiên cứu mọi chi tiết mà Hyundai đã làm. Hãng xe Nhật phát hiện ra nhiều bộ phận, như viền cửa chịu nhiệt, vật liệu cách âm được thay đổi rất nhiều lần. Thỉnh thoảng Hyundai còn thay thế chi tiết ở giữa chu kỳ sản phẩm.

Sự năng động này là điều mà người Nhật không thể lường tới. Ở Toyota, mọi sản phẩm thiết kế theo chu kỳ và thay đổi theo đúng trình tự. Họ không thấy cần thiết phải thay đổi kết cấu ở giữa chu kỳ sản phẩm. Với Hyundai, điều đó lại rất cấp bách.

Nỗi lo ngại của các đối thủ về Hyundai không chỉ ở lĩnh vực xe hơi. Đây là tập đoàn đa ngành với doanh thu 145 tỷ USD trong 2010, cao hơn cả GM, Ford hay Honda. Hãng này còn sở hữu nhiều nhà máy thép và thậm chí cả đội tàu thủy vận chuyển ôtô đi khắp thế giới. Sự đa dạng hóa kinh doanh và chuỗi cung ứng vật liệu mạnh có thể đẩy Hyundai đi xa hơn hiện tại rất nhiều.

Những năm 1990, Hàn Quốc thiếu kinh nghiệm cạnh tranh quốc tế. Nhưng thời thế đã khác khi họ học được những bài học từ thất bại. Một ví dụ kinh điển là Hyundai nâng bảo hành lên 10 năm sau cho thị trường Mỹ khi mua lại hãng xe gần như phá sản Kia. Thời hạn bảo hành dài giúp Kia có cơ hội quay lại với người tiêu dùng, với vị trí của một sản phẩm đơn giản, giá thấp nhưng độ tin cậy cao.

“Lùi một bước, tiến hai bước” nên Hyundai dần thu hẹp khoảng cách với các đối thủ, kể cả về chất lượng và giá. Elantra giờ đây ngang giá với Ford Focus, khoảng 23.000 USD, nhưng trang bị nhiều hơn.

Hyundai và Kia Mỹ được vận hành bởi một nhóm nhỏ, có trách nhiệm báo cáo cho đội liên kết ở đại bản doanh Hàn Quốc, nơi tiếp nhận các yêu cầu và xử lý chúng nhanh nhất có thể. Cả hai độc lập về mặt kinh doanh nhưng lại chia sẻ trung tâm nghiên cứu phát triển ở Hàn Quốc, Đức, California (Mỹ). Riêng mảng thiết kế thì độc lập.

Những thay đổi ở công nghệ không dễ nhìn thấy. Nhưng một chiếc xe đẹp sẽ có sức thu hút ngay lập tức. Vì thế Kia thuê Peter Schreyer, Giám đốc thiết kế từng làm việc ở Volkswagen và Audi. Đường nét đơn giản, tinh tế, bóng bẩy của một “Kia mới” nhận được sự tán dương từ cả giới truyền thông tới khách hàng, thay thế hoàn toàn cho những chiếc xe mỏng manh, cổ lỗ.

Mới đây, Hyundai lại chiêu mộ thêm Christopher Chapman, một trong những nhà thiết kế hàng đầu của BMW.

Ở Hàn Quốc, thiết kế bảo thủ không phải là vấn đề. Bởi Hyundai và Kia chiếm thị phần quá lớn, đủ sức tạo ra trào lưu một cách chủ động. Nhưng tại Mỹ, không thay đổi, sáng tạo thì không làm được gì. Rất khó để Hyundai hay Kia chiếm được cảm tình của khách hàng nếu đi theo phong cách đơn giản mà người Nhật đã làm rất tốt.

Để đảm bảo thành công, tập đoàn này đã chọn phong cách táo bạo cho các mẫu xe Hyundai bằng triết lý “điêu khắc dòng chảy” và phong cách truyền thống, đậm chất châu Âu cho Kia. Kết quả là Kia đang dần chiếm thế thượng phong ở Hàn Quốc và vài nước châu Á. Còn ở Mỹ, Hyundai phất như diều gặp gió.

Ngoài các vấn đề về công nghệ và thiết kế, Kia và Hyundai còn tập trung vào tính đơn giản của hệ thống. Henry Bzeih, kỹ sư trưởng phát triển hệ thống điều khiển cảm ứng trung tâm MyFord của Ford giờ chịu trách nhiệm mảng UVO tại Kia. “Ở Ford, chúng tôi mất 10 người cho một dự án thì tại Kia, con số đó chỉ còn 2”.

Sprague lý giải việc đơn giản hóa các nhóm nghiên cứu giúp công ty vận hành một cách nhanh nhạy hơn. “Nếu cần làm gì đó để cải tiến sản phẩm, chúng tôi chỉ ra lệnh và thực thi. Không họp hay trưng cầu ý kiến”.

Năm 2011, trận động đất và sóng thần Nhật Bản khiến một nhà máy chuyên sản xuất chất Xirallic, thành phần quan trọng của sơn đen ánh kim, phải ngừng hoạt động. Hậu quả là nhiều hãng hạn chế sản xuất xe màu đen. Thậm chí có công ty không có xe để bán. Hyundai, chỉ trong vài tuần, đã thay đổi kết cấu sơn của mình và luôn có xe.

“Đó là kiểm soát khủng hoảng. Trong khi nhiều công ty khác phải tốn phòng họp, tốn thời gian chỉ để chờ những cánh tay biểu quyết”.

Mọi sản phẩm đều đi qua đại bản doanh ở Hàn Quốc. Nhưng mỗi vùng đều tự chịu trách nhiệm và có thể thay đổi một cách độc lập. Chẳng hạn vùng tây Âu đã phát triển phiên bản Veloster Turbo khi mà các kỹ sư thấy cần thiết để cạnh tranh với mẫu Volkswagen GTI.

“Ở Hyundai và Kia, ý tưởng của bạn có thể nhanh chóng trở nên đặc biệt quan trọng. Bất cứ ai hít thở bầu không khí nơi đây đều thấy họ có khả năng thay đổi sản phẩm, dù là khách hàng, nhà cung ứng linh kiện hay nhân viên”, một kỹ sư của trung tâm công nghệ Hyundai Mỹ nói.

Các kỹ sư công nghệ thể hiện sự trẻ trung, thích cãi cọ. Độ tuổi trung bình là 40, già hơn 10 tuổi so với kỹ sư Honda những năm 1980, thời mà hãng xe Nhật tạo nên thành công lớn ở Mỹ. Họ trà trộn vào những triển lãm xe hơi hay buổi họp báo, tìm hiểu suy nghĩ của bất cứ ai họ gặp. Nghiên cứu đối thủ bằng vẻ kín đáo chứ không bằng cặp mắt của một nhà khoa học dưới màu áo trắng.

Ra mắt rất nhiều sản phẩm mới, nhưng Hyundai và Kia lại không tuyên bố doanh số mục tiêu như các đối thủ khác. Năm 2011, Kia đạt kỷ lục 485.492 xe ở Mỹ. “Chúng ta đóng một cột mốc, rồi tuyên bố phải đạt được từng này hay từng kia? Không, đó không phải là cách để chúng ta làm việc tốt nhất”, Sprague phân tích.

Nhiệm vụ quan trọng của Kia là tiếp tục phát triển để xóa đi hình ảnh của thương hiệu “hạng hai”. Và sẽ đến lúc người ta phải nhận định Hyundai là “kẻ dẫn đầu không nao núng”.

“Doanh số là quan trọng. Chúng tôi cần nó để phát triển. Nhưng mục tiêu hàng đầu là làm hài lòng khách hàng. Chúng tôi muốn trở thành thương hiệu ôtô được yêu thích nhất”, Krafcik mơ ước.