Cạm bẫy với những nhà lãnh đạo nôn nóng

Các nhà lãnh đạo mới cần phải nhanh chóng chứng tỏ bản thân, nhưng việc tìm kiếm kết quả nhanh chóng vốn dĩ luôn nguy hiểm. Đâu là những cạm bẫy, và làm thế nào các nhà quản lý có thể tránh được những cạm bẫy đó?

Việc mải miết theo đuổi một chiến thắng nhanh chóng lại chính là trở ngại lớn nhất khiến các lãnh đạo mới không giành được chiến thắng đó. Nhận thức được rằng mình phải có được những chiến thắng nhanh chóng để chứng tỏ bản thân, những lãnh đạo mới thường vấp ngã khi truy lùng những kết quả sớm.

Trong một số trường hợp, họ xoay sở để có chiến thắng đó, nhưng cách làm thì không đẹp, tác dụng phụ vô cùng nguy hiểm, và khả năng lãnh đạo của họ cần phải xem xét lại. Những lãnh đạo mới được bổ nhiệm không đáp ứng được yêu cầu không chỉ ảnh hưởng đến chính họ mà còn kéo theo hoạt động đi xuống của mọi người xung quanh, trong đó có những cấp dưới trực tiếp.

Hơn 60% những lãnh đạo làm việc không tốt đã vấp phải ít nhất một trong 5 cạm bẫy dưới đây. Những cạm bẫy này phổ biến ở cả những nhà lãnh đạo cấp thấp, cấp trung và cấp cao. Rõ ràng, kinh nghiệm không phải là yếu tố quyết định để tránh được nghịch lý này.

Để tìm kiếm những chiến thắng nhanh chóng, lãnh đạo vừa được bổ nhiệm cố gắng trở nên xuất sắc nhất ở một khía cạnh nào đó trong công việc mới. Quá tập trung chú ý vào mục tiêu này, họ sẽ không dành đủ sự chú ý cho những trách nhiệm lớn hơn.

Ví dụ Loretta, quản lý cho một chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Loretta mất ba năm rưỡi để vươn lên vị trí quản lý của chuỗi 20 cửa hàng ở một quận mới thành lập. Lo sợ rằng các đồng nghiệp có thể chưa tin tưởng mình, cô đã rất háo hức chứng tỏ bản thân mình.

Khi còn là một quản lý một cửa hàng, Loretta đã tăng doanh số với những ý tưởng trưng bày sản phẩm và quảng cáo. Do vậy cô quyết định nhân rộng thành công này ở phạm vi cả quận. Khi nhận thấy các cửa hàng khác được bố trí không giống cửa hàng trước đây mình phụ trách, cô đã lao vào tìm hiểu phối màu của từng cửa hàng, không gian quầy, diện tích quảng cáo qua cửa sổ.

Dễ nhận thấy cô đã bị sa lầy vào những chi tiết đó như thế nào, nhưng kết quả là vô cùng tai hại. Bởi cá nhân cô quá chú ý đến các chi tiết, các thành viên còn lại trong đội không thấy vai trò của họ trong việc này. Cô đã không tạo ra được sự hiểu biết chung để khiến các thành viên trong đội quản lý cửa hàng áp dụng những ý tưởng trưng bày và quảng cáo của cô cho các địa điểm của họ. Đa số các ý tưởng đều rất mù mờ với họ, cô đã bỏ qua rất nhiều vấn đề về hoạt động mà họ coi là những ưu tiên hàng đầu.

Trong vòng 9 tháng, kỳ vọng về một chiến thắng nhanh chóng đã bị thay bằng một thất bại nhanh chóng. Dù lượng khách tăng lên ở một vài cửa hàng, nhưng doanh số chung của chuỗi cửa hàng so với cùng kỳ năm trước lại giảm đi. Cuối cùng cô bị chuyển sang vị trí nhân viên trong bộ phận marketing.

Dựa vào thành công ở vị trí cũ, một nhà quản lý có thể nghĩ rằng mình có quyền và khi không phải tất cả mọi người đều đón chào những thay đổi mà họ đề xuất, họ xem những lời chỉ trích là hành động gây chiến và thậm chí còn tìm cách trả đũa.

Với những lãnh đạo mới có xu hướng này, tham vọng về một chiến thắng nhanh chóng sẽ càng làm cho xu hướng này rõ ràng hơn. Hãy cũng xem xét trường hợp của Denise.

Cô bắt đầu sự nghiệp tại Thung lũng Silicon với tư cách thành viên, sau đó trở thành đội trưởng bán hàng, rồi được thăng chức lên giám đốc bộ phận bán hàng trực tiếp cho thị trường trung gian, rồi tiếp tục lên vị trí giám đốc bán hàng và marketing toàn cầu. Với nhiệm vụ khiến cho tất cả các bộ phận tăng trưởng với tỉ lệ 30% trong vòng 6 tháng, cô đã bắt tay vào việc ngay tức thì.

Sau 3 tháng, lần đầu tiên cô nhận được những nhận xét về hoạt động của mình, không phải đều tốt cả. Các thành viên trong đội mới cho rằng cô đã đẩy mạnh xúc tiến những sản phẩm không phù hợp với sở thích của khách hàng và không lắng nghe những ý kiến phản đối.

Thay vì xem xét các ý kiến đó để học hỏi, Denise lại thấy sự chỉ trích đó là bằng chứng về một nhóm chống-đối-sự-thay-đổi đang không chịu lùi bước. Cô khiển trách họ không tiêu chuẩn hóa chiến lược bán hàng và tiếp tục kế hoạch của mình. Đến hết thời hạn 6 tháng, doanh số giảm rõ rệt. Nhận thấy không thể đạt được mục tiêu, Denise quyết định rời bỏ tổ chức.

Như một tất yếu khi các lãnh đạo mới được thăng chức, những người xung quanh trở nên sợ hãi họ. Quá tự tin vào các kế hoạch của mình, họ nhầm lẫn giữa sự tuân lệnh và sự tán thành của cấp dưới.

Yun Lin là một ví dụ. Anh là một ngôi sao sáng trong tổ chức. Sau 8 năm ở vị trí phó chủ tịch tại bộ phận kinh doanh tín dụng thương mại của hãng dịch vụ tài chính Asia-Pacific, anh được thăng chức làm CEO. Yun Lin cảm thấy anh đã chứng tỏ được bản thân và anh chỉ còn một bước nữa để trở thành giám đốc của cả công ty. Yun Lin tự tin rằng mình đủ kiến thức để chỉ ra và đương đầu với mọi trở ngại để đạt được một chiến thắng nhanh chóng.

Nhưng không may, anh khiến cả đội làm việc sợ hãi vì cách nói chuyện khinh khỉnh và ra lệnh. Kết quả, Yun Lin không được cấp dưới ủng hộ và doanh số đạt được thấp hơn mục tiêu tới 20%. Yun Lin đưa ra chiến lược để xoay chuyển tình thế, nhưng đội của anh đã không còn đủ nhiệt tình. Sau 9 tháng không có sự tiến triển, không còn cơ hội thăng tiến trong tương lai gần, anh đã rời khỏi công ty.

Một số lãnh đạo hy vọng giành được chiến thắng nhanh chóng đã quá vội vàng thực hiện điều đó. Những người xung quanh sẽ có cảm giác người lãnh đạo này đã có sẵn mọi giải pháp mà không cần sự tham gia của bất cứ ai.

Đó là vấn đề của Dan, lãnh đạo trong một hãng thầu cung cấp lương thực cho quân đội. Trước khi được thăng chức, anh là kỹ sư trong đội dự án phụ trách các khách hàng có chức vụ cao. Sau đó anh chyển sang giám sát một đội khác, với nhiệm vụ phát triển dịch vụ cá biệt cho ba khách hàng khác.

Thời hạn cho nhiệm vụ ngắn và Dan lo lắng đội làm việc mới sẽ mất thời gian để tăng tốc. Thế là anh tự tiến hành một phân tích nhanh về nhu cầu của khách hàng, ngoại suy từ dự án trước thay vì thu thập những dữ liệu mới. Phân tích đó đã thuyết phục anh rằng thiết kế của sản phẩm gốc chỉ cần thay đổi một chút và có thể phát triển dịch vụ cho các khách hàng mới với nửa thời gian dự kiến.

Anh đã tự mình thúc đẩy những thiết kế mới, yêu cầu mọi người trong đội tập trung vào các tài liệu kỹ thuật, giao kết hợp đồng với nhà cung cấp, và quản lý khách hàng. Dan làm mọi việc rất nhanh, nhưng không hiệu quả. Vì anh đã lựa chọn giải pháp trước khi hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Hai trong ba khách hàng đã từ chối kết quả làm việc của đội. Dan được phân công vào vị trí khác.

Các lãnh đạo mới thường mắc lỗi là can thiệp vào công việc mà họ cần tin tưởng giao cho người khác. Không sẵn lòng dành thời gian để giúp cấp dưới hiểu và tham gia vào kế hoạch hoặc mục tiêu tổng thể, nhưng lại sợ những quyết định và hành động của họ không thống nhất với mục tiêu đó, những lãnh đạo này chỉ đánh giá khi đã có kết quả công việc và quản lí vụn vặt, tiểu tiết.

Jane là một ví dụ. Sau 18 tháng làm đại diện dịch vụ khách hàng, cô được thăng chức làm trưởng giám sát trung tâm tư vấn. Để chứng tỏ bản thân ở vị trí mới, cô chọn mục tiêu là tăng tỉ lệ số vấn đề được giải quyết trong lần gọi đầu tiên của nhóm lên ít nhất 10%. Quyết tâm đạt được mục tiêu, cô bắt đầu xem xét kỹ lưỡng năng suất hàng ngày của các cấp dưới, yêu cầu họ giải quyết mọi tình huống liên quan đến một vấn đề dịch vụ hoặc các trường hợp bất thường khi có cô bên cạnh.

Cấp dưới của cô nhanh chóng phàn nàn rằng họ không có tự do để quyết định các vấn đề về dịch vụ. Họ cảm thấy không được thừa nhận và tệ hơn, là họ bị coi thường trước những mục tiêu mà Jane đặt ra. Trong vòng 5 tháng, tỉ lệ giải quyết vấn đề ngay từ cuộc gọi đầu tiên đã giảm tới 15% và các nhân viên ngày càng thiếu nhiệt tình. Cuối cùng, thay vì được nhìn nhận là một người lãnh đạo được thăng chức, Jane lại bị kẹt vào kế hoạch chỉnh sửa hoạt động của trung tâm tư vấn.

—–

Trong mỗi ví dụ trên, chúng tôi đã cố tình làm nổi bật một dạng của thất bại, nhưng hẳn độc giả sẽ không bất ngờ khi biết rằng, những lãnh đạo như vậy thường vấp phải nhiều cạm bẫy cùng một lúc. Ví dụ, những lãnh đạo quá chú ý đến tiểu tiết thường dễ đi đến những kết luận vội vàng và quản lý vụn vặt. Chúng tôi coi họ là những lãnh đạo “cần phải phát triển nhiều”. Những lãnh đạo hay phản ứng tiêu cực trước sự chỉ trích thường có xu hướng đe dọa người khác. Chúng tôi gọi họ là những lãnh đạo “không có gì để học hỏi”.

Nhưng loại bỏ mục tiêu theo đuổi những kết quả sớm lại không phải cách nên làm để tránh những cạm bẫy này. Những lãnh đạo mới thành công nhất lại là những người không mệt mỏi theo đuổi những chiến thắng nhanh chóng. Nhưng họ làm theo một kiểu khác. Thay vì chà đạp lên người khác để chứng tỏ bản thân, họ theo đuổi thứ mà chúng tôi gọi là “những chiến thắng nhanh chóng dựa vào tập thể”, những thành tựu khiến cả đội cùng tiến bộ.