Khi mở rộng thương hiệu Amazon có mạnh hơn ?

Nhiều người làm marketing quá trông đợi vào những thương hiệu đơn lẻ.Năm 1972, Jack Trout và tôi cùng viết một loạt bài báo cho tạp chí Advertising Age với tiêu đề “The positioning era cometh” (Tạm dịch: Kỷ nguyên định vị đang tới). Một trong những ý tưởng chủ đạo của chúng tôi là: Cạm bẫy mở rộng dòng sản phẩm.

Nhưng đó là chuyện của 39 năm về trước. Giờ đây, khi định vị trở thành vấn đề thiết yếu, cạm bẫy mở rộng dòng sản phẩm và nhiều nguyên tắc khác của chiến lược định vị hầu như bị bỏ qua.

Đáng tiếc thay, mở rộng dòng sản phẩm vẫn là chiến lược marketing được ưa chuộng ở nhiều doanh nghiệp. Hãy thử lấy ví dụ Amazon.com: “Nhà sách lớn nhất thế giới”. Amazon đã không mất nhiều thời gian để chuyển dịch sang những sản phẩm to lớn và tiềm năng hơn như máy tính, điện tử, thiết bị gia dụng, tạp phẩm, sản phẩm chăm sóc sức khỏe và sắc đẹp, đồ chơi, quần áo, trang sức, dụng cụ thể thao.

Thay vì quá khứ yên ả, Amazon có một tương lai tươi sáng và sẽ tiếp tục sinh lời trong những thập kỷ tiếp theo. Minh chứng này sẽ khiến nhiều chuyên gia marketing đi đến kết luận: Amazon đã chứng minh mở rộng dòng sản phẩm là một chiến lược marketing thành công.

Có đúng như vậy không?

Mọi chuyện sẽ thế nào nếu Amazon tiếp nối thành công của mình bằng cách giới thiệu những trang web riêng chuyên về các sản phẩm khác như máy tính chẳng hạn? Hay một trang web cho đồ điện tử? Sản phẩm gia dụng? Tạp phẩm? Sản phẩm chăm sóc sức khoẻ và sắc đẹp? Đồ chơi? Quần áo? Trang sức? Dụng cụ thể thao? (Thay vì bỏ ra 1.2 tỷ đô la để mua trang Zappos.com)

Hãy nhìn vào thành công của Kindle, một trong những thương hiệu đơn lẻ ít ỏi mà Amazon tung ra thị trường. Theo suy luận thông thường, hẳn máy đọc sách của Sony phải là thương hiệu dẫn đầu.

Là thương hiệu hàng tiêu dùng nổi tiếng nhất thế giới, kết hợp với vị thế dẫn đầu ở lĩnh vực điện tử, Sony lẽ ra phải là “quán quân” trong cuộc đua sản xuất thiết bị đọc sách điện tử. Nhưng, Sony đã không làm được điều đó.

Nếu Amazon.com đã phát triển nhiều website khác nhau với những tên gọi khác nhau, liệu Amazon sẽ đang ở đâu giờ này, xét ở khía cạnh tài chính?

Theo quan điểm của tôi, tình hình tài chính của Amazon hẳn sẽ giống như nhiều công ty đa thương hiệu khác. Kimberly-Clark (lợi nhuận ròng trong 10 năm qua là 10.4%), PepsiCo (12.9%), Colgate-Palmolive (13.1%), Procter & Gamble (13.6%), Coca Cola (20%).

Những trang web mang nhiều tên gọi khác nhau của Amazon sẽ được kết nối với công ty Amazon. Cũng giống như iPod, iPhone và iPad được liên hệ với hãng Apple.

Richard Branson có ảnh hưởng to lớn tới cộng đồng marketing. “Nếu Virgin có thể làm được, tại sao chúng ta không thể?” Đó là thái độ chung của rất nhiều người làm marketing trên khắp thế giới. Nhưng rất ít người trong số đó đào sâu nghiên cứu kết quả doanh thu thực trên các dòng sản phẩm của Virgin.

“Virgin đã thành lập hơn 300 công ty mang tên thương hiệu này trên toàn cầu,” theo công bố trên trang web của tập đoàn. “Doanh thu toàn tập đoàn năm 2009 vượt quá 11.5 tỷ bảng (xấp xỉ 18 tỷ đôla Mỹ).”

Hầu hết 300 công ty nói trên đều là công ty tư nhân, do đó, không thể nói rõ họ có thành công hay không. Nhưng tôi có thể khảo sát 8 trong số các công ty của Virgin có công bố doanh thu và lợi nhuận (Virgin Active, Virgin Blue, Virgin Media, Virgin Mobile Telecoms, Virgin Money, Virgin Rail, Virgin Unite and Virgin Wine).

Tám công ty này công bố doanh thu 10.4 tỷ đô la trong năm vừa qua và lợi nhuận ròng sau thuế là … Thực tế là họ không có lợi nhuận, họ bị thua lỗ khoảng 429 triệu đô la.

Vậy nếu Virgin là một thương hiệu mạnh, 292 công ty còn lại hẳn phải có lợi nhuận không tưởng khi đóng góp 7.6 tỷ đô la doanh thu (18 tỷ đô la trừ đi 10.4 tỷ đô la). Tuy nhiên, tôi nghi ngờ điều này. Lần gần nhất bạn nhìn thấy ai đó gọi một cốc coca Virgin, một ly Vodka Virgin hay một chai tăng lực mang hiệu Virgin là khi nào?

Công ty thành công nhất trong số 292 công ty này có lẽ là Hãng hàng không Virgin Atlantic. Nhưng một hãng hàng không có thể đem lại lợi nhuận bao nhiêu? Trong năm tài khoá vừa qua, theo trang web của Virgin Atlantic, “Lợi nhuận trước thuế và chưa trừ chi phí của hãng là 46.8 triệu bảng (không kể Virgin Nigeria).”

Vậy là 75 triệu đô la chưa tính thuế, chưa kể Virgin Nigeria và chưa trừ chi phí. Hãy so sánh con số đó với 459 triệu đô la lợi nhuận sau thuế, đã khấu trừ chi phí của hãng Southwest Airlines.

Giống như Steve Jobs, Richard Branson là một thiên tài PR, nhưng với vai trò của một chuyên gia marketing, ông ấy không phải là Steve Jobs.

Hầu hết các công ty đều là công ty đa sản phẩm. Người ta thường nghĩ: “Hãy quảng bá mọi thứ dưới một thương hiệu duy nhất. Với cách làm này, chúng ta có thể tiết kiệm chi phí mà vẫn xây dựng được một thương hiệu mạnh. Thậm chí là một thương hiệu mạnh hơn so với việc đầu tư marketing cho nhiều thương hiệu.”

Đó là cạm bẫy mở rộng dòng sản phẩm. Logic, an toàn, khôn ngoan và sai lầm trong dài hạn.

Để tránh né cạm bẫy này, bạn phải thống nhất ý tưởng đằng sau tư duy định vị. Nếu mục tiêu của chương trình định vị là để “sở hữu một từ trong tâm trí khách hàng” thì việc mở rộng dòng sản phẩm đối lập trực tiếp với mục tiêu đó.

IBM sở hữu từ “mainframe” (máy tính đại khung) trong nhận thức của khách hàng. Vậy tại sao họ lại ra mắt máy tính cá nhân IBM? Một chiếc máy tính giá ngàn đô đó thuộc dòng sản phẩm hoàn toàn khác với máy tính đại khung trị giá triệu đô.

Những người làm ở IBM đã nghĩ: Không vấn đề gì. Chúng ta sẽ chỉ cân nhắc dòng sản phẩm “máy tính” nói chung. Một ý tưởng lệch lạc!

Theo thời gian, các nhóm ngành ngày càng bị thu hẹp bởi các đối thủ cạnh tranh thường tránh những nhóm ngành quá rộng, thay vào đó, họ tìm cách chiếm lĩnh những phân khúc trị trường hẹp.

Thay vì mở rộng, các nhóm sản phẩm đang ngày càng rút gọn và thu hẹp. Khi bạn mở rộng dòng sản phẩm, bạn đang đi ngược lại xu hướng đó. Vì vậy, trước khi ra mắt một dòng sản phẩm mới, hãy tự đặt ra câu hỏi: Nếu như?