Để phát hiện những “điểm mù” của công ty bạn

Khi ở trên đỉnh thành công, các lãnh đạo công ty thường ngủ quên trên chiến thắng và bỏ qua những phản hồi quan trọng. Đó là một điều rất nguy hiểm, có thể khiến công ty từ trên đỉnh cao chiến thắng bị tụt dốc nhanh chóng…

Công ty của bạn đang vô tình cản trở những nhân vật quan trọng nhất nhận được những phản hồi cần thiết nhất? Điều đó rất dễ xảy ra như một hậu quả không lường trước của sự chủ quan khi đã ở trên đỉnh thành công. Hãy xem xét những tình huống dưới đây:

Trong hàng chục năm, các nhà điều hành cao cấp của những hãng sản xuất xe hơi hàng đầu tại Mỹ luôn lái những mẫu xe mới xuất xưởng. Không chỉ vậy, những chiếc xe này còn được rửa, bảo dưỡng và chăm sóc cẩn thận bởi chính các công nhân trong công ty.

Họ chưa từng bao giờ thấy sự xuống cấp về chất lượng của những chiếc xe này khi chúng đã qua sử dụng, hay những vấn đề về mòn gỉ xe hoặc vấn đề liên quan tới việc sắp xếp những cuộc gọi dịch vụ tại một xưởng ô tô.

Hãy thử tưởng tượng họ sẽ ngạc nhiên tới mức nào khi nghe người khác phàn nàn về những trục trặc mà họ chưa từng bao giờ biết hay nghĩ tới.

Một trong những khách hàng của tôi hoạt động trong lĩnh vực sản xuất viễn thông đã từng định kỳ gửi những chiếc điện thoại cầm tay và những vật trang trí cho những nhà điều hành cao cấp nhất của anh ta, ngay trước hoặc cùng lúc đưa ra chào hàng những sản phẩm đó tới các khách hàng.

Kết quả là những nhà điều hành này không cần phải tới cửa hàng điện thoại để phàn nàn về sản phẩm, cũng không cần phải đối phó với các nhà phân phối không hiệu quả, thậm chí không phải đối mặt với sự hằn học của họ và cũng không bao giờ phải so sánh những sản phẩm chào bán đó với sản phẩm cạnh tranh.

Họ chỉ cần so sánh những sản phẩm mà họ đang sử dụng với những sản phẩm cũ cùng loại của mình. Nếu công ty thay đổi hoàn toàn chính sách này và buộc những thành viên của họ phải sử dụng cùng những kênh mà khách hàng sử dụng thì họ đã nhận ra rằng những ưu điểm được đông đảo khách hàng của họ công nhận đã bắt đầu suy giảm.

Điều này, đến lượt nó, lại tạo nên những thay đổi chiến lược quan trọng, bao gồm việc dời những trung tâm vận hành chủ yếu tới những thị trường khác và thay đổi những phân đoạn thị trường đã có. Tất cả đều bắt nguồn từ việc đánh giá sự hiểu biết sâu sắc thông qua những trải nghiệm trực tiếp.

Một trong những khách hàng của chúng tôi – một nhà sản xuất viễn thông di động – thường xuyên yêu cầu những nhân viên của mình phải đảm bảo các tín hiệu, đường dẫn trong trụ sở, những đường trục chính và nhất là những khu vực nơi làm việc của các nhà điều hành phải khoẻ, đáng tin cậy và ổn định.

Hãy tưởng tượng xem họ sẽ ngạc nhiên ra sao khi bạn bè và những người quen của họ tức giận vì một cuộc gọi bị ngắt quãng hoặc hệ thống tín hiệu yếu. Họ không bao giờ hiểu được điều đó, vì suy cho cùng, những vấn đề đó không bao giờ xảy ra với họ.

Thậm chí còn đáng ngạc nhiên hơn, những nhân vật quan trọng không biết được rằng họ đang trải qua một cái gì đó tương tự như mô hình “làng Potemkin”[1] thời nay – họ nghĩ dịch vụ của họ tốt hơn rất nhiều so với những gì mà khách hàng đang thực sự được sử dụng.

Điều này đến lượt nó sẽ dẫn tới việc họ bỏ qua các dữ liệu về chất lượng, hình thức và dịch vụ có thể cho thấy các khách hàng của họ đã tức giận tới mức nào.

Đôi khi việc vô tình khiến cho những nhân vật cấp cao trong công ty không có những trải nghiệm thông thường với những sản phẩm của công ty mình đã tạo cho họ một cảm nhận sai lầm về chất lượng, độ tin cậy và sự tiện lợi mà sản phẩm của họ đem lại.

Những điều này lại gieo mầm cho một thái độ tự mãn nguy hiểm và không cảm thấy tính cấp bách của những vấn đề cơ bản. Ở những công ty hoạt động tốt, điều ngược lại sẽ là luôn có những cơ chế để đảm bảo mối liên hệ trực tiếp với khách hàng là một phần công việc thường nhật của các nhà điều hành

Ở Amazon.com các nhà điều hành thường xuyên liên lạc điện thoại với khách hàng. Ở công ty Ikea – trong năm thường có một vài lần – các nhà điều hành và các nhân viên điện thoại của công ty ngồi lại với nhau trong “những ngày chống quan liêu”. Ở Hãng hàng không Continential và Southwest, việc các nhà điều hành có mặt tại các trạm tính vé hoặc xử lý hành lý của khách hàng hoàn toàn không phải là điều bất thường.

Các nhà điều hành của Hãng Proctor & Gamble thì lại dành khá nhiều thời gian để theo chân khách hàng của mình, xem cách họ làm mọi việc và tìm kiếm những nhu cầu mà họ chưa được thỏa mãn

Một trong những ví dụ gần đây nhất là khi Irene Rosenfeld – Giám đốc Điều hành (CEO) của Kraft Foods[2] – đã sửng sốt khi được mời một cốc nước cam thơm ngon Tang, chỉ để biết một điều (từng khiến bà rất lo lắng) rằng ở Trung Quốc, loại nước cam này được phục vụ giống y như trà vậy – nước cam nóng!

Thời gian tiếp cận với khách hàng ở những tình huống có thật trong cuộc sống có thể cho bạn cái nhìn sáng suốt về những sản phẩm mà bạn cung cấp, sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và thị trường mà bạn đang hoạt động thay đổi như thế nào. Thời gian bị tách rời khỏi cuộc sống bên ngoài có thể tạo nên những “điểm mù” nguy hiểm cho chính bạn hoặc công ty của bạn.