Xây dựng thương hiệu cho cá nhân, sản phẩm hay công ty?

Bounty, Folgers, Head & Shoulders, Nescafe, Dancow, Maggi, Marlboro và Winston: các thương hiệu này chung nhau điểm gì? Với Sony, Philips, Kraft, Coca-cola thì sao? Nếu danh sách đầu tiên có thể gộp thành sản phẩm của ba nhà sản xuất: Procter&Gamble, Nestle và Philip Morris; thì danh sách thứ hai khiến bạn ngập trong danh sách dài dằng dặc các dòng sản phẩm với muôn vàn mẫu mã và kiểu dáng với cùng một thương hiệu công ty.

Lựa chọn việc duy trì một tập hợp các thương hiệu riêng biệt với từng sản phẩm hay duy trì một tên gọi của công ty để xác định các sản phẩm thuộc nhiều nhóm khác nhau đều là các chiến lược xây dựng thương hiệu được xác định từ rất lâu trong lịch sử ngành marketing. Mỗi chiến lược đều có thế mạnh và nhược điểm của riêng mình, chủ yếu tuỳ thuộc vào bản chất của hoạt động kinh doanh, môi trường kinh tế-xã hội, và thiên kiến của người tiêu dùng.

Quản lý đồng thời nhiều thương hiệu lẽ tự nhiên sinh ra nhu cầu đòi hỏi nhiều nguồn lực tài chính, con người và kỹ thuật hơn. Sử dụng hiệu quả công cụ Internet để phát triển thương hiệu và các mục tiêu quan hệ khách hàng bao gồm cả việc hình thành một đội ngũ “hậu cần” (back-end) hùng hậu gồm với các thành viên có chuyên môn riêng biệt như marketing, quản lý, hay công nghệ. Và để duy trì đội ngũ này, cũng cần một lượng quỹ đủ hoạt động. Ngay từ các giai đoạn lập kế hoạch và phát triển đầu tiên tới việc bảo dưỡng thường xuyên và nâng cấp định kỳ, kết hợp giữa các nguồn vốn con người, tài chính và công nghệ làm thành các khối quan trọng trong thành công của các chương trình marketing qua Internet.

Tối thiểu, mỗi một thương hiệu cũng cần có một tên miền hay trang điện tử riêng với các đặc trưng khác biệt. Các trang điện tử này được duy trì bởi các đội chuyên biệt gồm chuyên gia phát triển, biên tập viên, hoạ sỹ thiết kế, và nhân viên thị trường.

Một vài ý tưởng đã đề xuất việc kết hợp tất cả các thương hiệu dưới một trang điện tử chung và sau đó, chia nhỏ từng thương hiệu vào nhiều trang con (sub-domain). Khi này, có thể chỉ sử dụng một đội “hậu cần” duy nhất để quản lý và phát triển. Điểm bất lợi lớn nhất với phương thức này là khả năng làm mờ nhạt định dạng thực sự của mỗi thương hiệu cũng như hạ thấp năng suất và hiệu quả làm việc của các đội “hậu cần”.

Một tình huống điển hình là AOLTimeWarner với hàng loạt các thương hiệu Time, Fortune, Business2, People, Money Magazines, America Online, Warner Music và CNN… Được nhận diện qua các hình ảnh và đặc trưng riêng biệt với mỗi nhóm khách hàng đối tượng, từng thương hiệu được duy trì trên ở các vùng lãnh thổ độc lập trên mạng Internet. Hầu như người ta không có cảm giác hay liên tưởng nào tới thương hiệu cao nhất: AOLTimeWarner.

Hình ảnh tích cực của một thương hiệu công ty lớn mạnh có thể mở rộng và tăng cường độ tin cậy đối với các sản phẩm của công ty, đặc biệt với các sản phẩm hay thị trường mới. Sony và Philips sử dụng hình ảnh đã được xây dựng nhiều năm của các nhà sản xuất hàng đầu về chất lượng các sản phẩm điện tử gia dụng để hỗ trợ khả năng thương mại và mở rộng thị phần các sản phẩm của mình.

Hơn thế nữa, chiến lược này hình thành lợi thế cạnh tranh tương tới cho doanh nghiệp khi đưa ra thị trường những sản phẩm không hoặc có rất ít đổi mới, không hề mang lại các tính năng có ý nghĩa trong mắt người tiêu dùng; hoặc trong trường hợp ngược lại, giới thiệu các sản phẩm hoàn toàn mới và đầy sáng tạo. Người tiêu dùng sẽ liên hệ sản phẩm “vô dụng” với tên tuổi của công ty, do đó, họ sẽ dễ tiếp thu hơn các thông điệp công ty phát ra. Cũng tương tự vậy, khi tiếp cận với các sản phẩm ứng dụng tiến bộ công nghệ vượt trội như TV màn hình Plasma, hay máy nghe nhạc MP3, người tiêu dùng sẽ dựa vào niềm tin với thương hiệu công ty để trút bỏ gánh nặng gánh nghi ngại trên vai khi xem xét việc dùng thử hoặc mua sản phẩm.

Sức mạnh của một thương hiệu công ty thậm chí còn là hữu hình với công ty có nhiều thương hiệu như được minh chứng trong trường hợp CNET. CNET đã kết hợp thương hiệu nổi tiếng của mình với các thương hiệu nhỏ, ít được biết tới hơn trong hệ thống của mình như news.com, search.com, download.com, shopper.com, CNET Radio, để thúc đẩy độ tín nhiệm của các thương hiệu này. Ngay khi truy cập vào các trang điện tử trên, người sử dụng sẽ có cảm nhận rõ rệt về CNET khi chúng đều chia sẻ màu sắc, cách trình bày và định hướng. Những người nghiện tin tức sẽ được đảm bảo về độ tin cậy của các nội dung được giới thiệu trên news.com với logo CNET- thương hiệu được tín nhiệm với các trang liên quan tới công nghệ.

Trớ trêu thay, điểm mạnh nhất của thương hiệu công ty cũng chính là điểm yếu nhất. Việc dựa vào một thương hiệu duy nhất có thể nhanh chóng phá hoại hình ảnh của các thương hiệu sản phẩm một cách tàn khốc ngay cả khi chỉ có một sản phẩm trong hàng loạt sản phẩm gặp phải sự cố. Ở đây, chúng ta nhớ lại nguyên tắc “không bỏ tất cả trứng vào một giỏ”. Trong sự kiện sụp đổ của lốp xe Ford-Firestone năm 2000, trong một thời gian, cả hai công ty đều vô cùng xấu mặt, mặc dù sự cố rủi ro chỉ xảy ra với lốp xe Firestone Wilderness AT với dòng xe Ford Explorer.

Mặt khác, các thương hiệu sản phẩm riêng biệt hầu như có thể tồn tại vô sự khi công ty “mẹ” gặp phải sự cố. “Vòng xoáy xuôi” (downward spiral) cho thấy hình ảnh của AOLTimeWarner sau sự kiện sáp nhập AOL-TimeWarner đầu năm 2001 đã không mấy ảnh hưởng tới các thương hiệu trong hệ thống. Công chúng nhìn nhận Fortune và Warner Music như những thực thể độc lập với hình ảnh và đặc trưng riêng và không hề chịu tác động từ sự thật rằng AOLTimeWarner đã trở thành một ví dụ điển hình thất bại của “siêu sáp nhập”.

Giới thiệu một thương hiệu sản phẩm dễ thực hiên hơn nhiều khi nó không hoạt động dưới bóng một thương hiệu công ty- đặc biệt khi có các tại nạn gây tổn hại hình ảnh công ty. Thương hiệu mới có thể được giới thiệu an toàn và được thị trường chấp nhận khi người tiêu dùng không còn lo lắng về mối liên hệ giữa sản phẩm với công ty đang ở vào tình thế khủng hoảng.

Lợi thế này được các công ty sản xuất hàng tiêu dùng như P&G hay Unilever tận dụng triệt để. P&G khai thác tiềm năng của các thị trường mới nổi tại Nam Mỹ và Đông Nam Á bằng việc xây dựng các thương hiệu khu vực, mà không cần bất kỳ liên hệ nào với hình ảnh của P&G cũng như các nhãn hiệu khác của hãng tại Mỹ và các quốc gia phát triển. Hơn thế nữa, ngoại trừ những người trong cùng ngành, ít ai có một khái niệm rõ ràng về P&G hay thực ra công ty này làm gì.

Điều gì tới trước? Giá trị của công ty hay giá trị của vị Giám đốc điều hành (CEO) đương nhiệm? Các giá trị của CEO sáng lập, không nghi ngờ gì, luôn phản ánh trong giá trị công ty. Nhưng các giá trị này được duy trì thế nào trong thế hệ CEO tiếp theo?

Kết nối các giá trị đáng tin cậy ngày càng trở nên khó khăn khi xuất hiện lãnh đạo mới và các thay đổi trong quản lý công ty. Luôn tồn tại quan hệ giữa thương hiệu, người lãnh đạo, và hoạt động kinh doanh bất kể đó là CEO của một công ty hàng đầu thế giới hay một doanh nghiệp tư nhân.

Mặc dù cảm nhận của chúng ta về một công ty có thể thay đổi thì vẫn có thể kết luận rằng sự năng động của CEOs có liên hệ trực tiếp tới hình ảnh công ty họ đại diện. CEO là một phần của vốn thương hiệu công ty- người lãnh đạo phản ánh công ty. Hành vi của CEO hình thành văn hoá trong công ty.

Giá trị của CEO phản ánh giá trị công ty hay đây là hai mặt của đồng xu? Bất kỳ sự mất liên kết nào cũng có thể dẫn tới sự thiếu tin tưởng, đặc biệt trong các giai đoạn khó khăn của công ty. Đa phần các CEO đều nhất quán và đáng tin cậy. Thương hiệu cá nhân và thương hiệu công ty gắn bó với nhau. Chính vì vậy, đôi khi chúng ta nhận thấy các CEO rất chú trọng tới việc họ được cộng đồng cảm nhận thế nào, nói cách khác, thương hiệu của họ ra sao.

Với các tác động mà một cá nhân có thể tạo ra với thương hiệu công ty, quá trình tuyển dụng và qui hoạch nhân lực liên tục có ảnh hưởng rất lớn tới uy tín của công ty và từng con người trong công ty. Ở giai đoạn khởi đầu của một CEO, uy tín và những gì tạo dựng được trong một đội hay một công ty là các chỉ số tốt nhất để đánh giá giá trị và tầm nhìn họ có thể mang lại trong tương lai.

Tuân theo môt hiện tượng không chính thức nhưng tồn tại rất phổ biến rằng không một trường phái tư tưởng nào tồn tại và có giá trị tại mọi thời điểm, các chiến lược phát triển thương hiệu được đề cập tới đều có những hạn chế nhất định: điều kiện thị trường hiện tại, bản chất của hoạt động kinh doanh, đặc tính người tiêu dùng, môi trường kinh tế, xã hội…