Khi tôi còn làm việc với các doanh nhân và lãnh đạo ở châu Âu, tôi thường được nghe những lời phàn nàn như thế này: “Các công ty của Mỹ có một thói quen xâm nhập thị trường châu Âu đầy tham vọng, tìm kiếm những thị trường lớn, nhưng lại không hiểu tường tận về việc làm thế nào để bán một sản phẩm, xây dựng một thương hiệu, hoặc xây dựng các mối quan hệ kinh doanh ở mỗi nước”.Có vẻ rất rõ ràng: những giả định của chúng ta trở nên ít giá trị hơn khi mà những kinh nghiệm của chúng ta ngày càng xa rời những quyết định và khách hàng của chúng ta. Tuy nhiên, những cái bẫy văn hóa này dường như luôn gây ra sự thất vọng và sự đau đớn tột cùng, và cả những mất mát lớn lao hoặc sự khởi đầu của một chiến lược mới. Thuê nhân công địa phương chỉ là bước khởi đầu – chúng ta phải chắc chắn rằng chúng ta đang giải quyết đúng vấn đề đối với khách hàng.
Các công ty hàng đầu như Procter & Gamble và Google đã nhận ra rằng càng hiểu rõ khách hàng, đối tác và tình hình của họ thì càng có khả năng đưa ra những giải pháp đúng, xây dựng mô hình kinh doanh đúng và chiến thắng nhờ mở rộng phạm vi quốc tế – như ở Ấn Độ, Mexico, Trung Quốc, Nga và nhiều nước nữa.
Ba cách tiếp cận – các khái niệm chiến lược được kết hợp với nhau và lĩnh vực mới nổi về “thiết kế suy nghĩ” (bước tiến đáng kể của Viện thiết kế Hasso Plattner ở Stanford) – có thể giúp các doanh nghiệp nắm được những vấn đề này.
Ba cách tiếp cận:
1. Tiên phong hiểu nhu cầu của khách hàng và các chuẩn mực văn hóa đặc thù của mỗi quốc gia.
2. Sử dụng những hiểu biết sâu sắc đó để thực hiện những thí nghiệm chiến lược, độ chính xác thấp.
3. Sử dụng những giả định rút ra được để cải tiến mô hình kinh doanh địa phương, bao gồm cả phát triển sản phẩm, tiếp thị và xây dựng thương hiệu, bán hàng và phân phối, và sản xuất.
Google đối mặt với những thách thức này hàng ngày trên phạm vi toàn thế giới. Hình dung việc tìm kiếm thông tin trên Google ở Trung Quốc, nơi mà đặc điểm dân tộc là rất phong phú. Google áp dụng phương pháp nghiên cứu dân tộc học để hiểu được nhu cầu của người sử dụng, gồm cả việc quay video quá trình tìm kiếm của người dùng.
Google biết rằng người Trung Quốc chưa thoả mãn lắm với các kết quả tìm kiếm, nên họ bắt đầu thí nghiệm với những giải pháp tiềm năng. Họ xây dựng “Google Suggest” (Gợi ý của Google) tự động hiện ra những gợi ý tìm kiếm giúp người sử dụng không cần phải đánh toàn bộ cụm từ cần tìm, hoặc bằng cách hỏi người dùng “Có phải ý bạn là?” (Did you mean?).
Họ phát hiện ra rằng những người sử dụng đánh giá rất cao những công cụ này và đưa thêm vào những đề nghị của họ. Những cải tiến này là kết quả trực tiếp của việc quan sát người sử dụng, hiểu, và thấu hiểu phương pháp kết hợp, cũng như khả năng thực hiện các thí nghiệm.
Trong khi đó, thị trường mục tiêu của Proctor & Gamble ở Mỹ Latinh thường là những người có thu nhập thấp, khoảng 60% là những người làm công ăn lương – với khoảng cách thu nhập rất xa so với các nhân viên marketing của P&G, chưa kể đến các giám đốc của P&G.
Có thể không ngạc nhiên khi biết P&G đã có rất nhiều sản phẩm thất bại ở thị trường này trong những năm 1980. Trong một ví dụ được nêu ra trong cuốn The Game Changer (Người thay đổi cuộc chơi) của CEO A.G. Lafley và Ram Charan, P&G đã tung ra sản phẩm bột giặt mới ở Mexico. Các nhà tiếp thị cho rằng nó sẽ thành công lớn bởi nó giúp người tiêu dùng tiết kiệm tiền và không gian.
Nhưng sản phẩm đã thất bại. Vì sao? Rất nhiều khách hàng của công ty ở Mexico là những người lao động chân tay và rất nhạy cảm với mùi mồ hôi khi họ đi xe buýt từ nơi làm việc về nhà. Điều khiến họ tin tưởng rằng quần áo của họ được giặt sạch chính là việc nhìn thấy bọt xà phòng – điều mà sản phẩm mới này không có.
Dưới sự điều hành của Lafley, P&G đã tổ chức một chương trình để các nhà quản lý của họ thực sự sống chung với khách hàng đại diện của mình mang tên “Living it”. Còn được gọi là “nghiên cứu thâm nhập”, các nhà quản lý của P&G và ngay cả những lãnh đạo cấp cao đều dành thời gian sống cùng các gia đình có thu nhập thấp trên toàn thế giới để hiểu vấn đề gì đang xảy ra với khách hàng của họ trong cuộc sống, cũng như những mong muốn, khát vọng và nhu cầu của họ.
Các số liệu thống kê cho thấy những hiểu biết sâu sắc hơn và những giả định tốt hơn đã giúp đem lại những cải tiến hiệu quả hơn – bao gồm cả loại bột giặt với nhiều bọt xà phòng hơn.
Những cách tiếp cận này rất dễ làm và dễ hiểu, nhưng chúng thường đi ngược lại với các chuẩn mực quản lý đã được thiết lập. Quan trọng là, sự kết hợp những hiểu biết sâu sắc về khách hàng hay đối tác khác rất nhiều so với nghiên cứu thị trường. Điểm yếu của nghiên cứu thị trường chính là thiếu sự hiểu biết chung.
Tuy nhiên, hiểu được những nhu cầu đôi-khi-bị-ẩn-đi của thị trường thông qua việc quan sát khách hàng bằng việc thâm nhập vào hoặc quan sát qua video cuộc sống thực lại giữ vị trí tiên phong.
Theo Peter Sims
