Xây dựng tầm nhìn cho công ty ( Phần 2)

Thành phần chính yếu thứ hai của khung viễn ảnh là tương lai hình dung được. Khái niệm này gồm hai phần: một mục tiêu táo bạo dài 10 đến 30 năm cùng với những đoạn mô tả những gì mà mục tiêu này sẽ thực hiện. Chúng tôi nhận thức rằng cụm từ tương lai hình dung được có phần nào tối nghĩa. Một mặt, cụm từ này gợi lên tính cụ thể – cái gì đó có thể nhìn thấy được, sinh động, và có thực. Mặt khác, nó liên quan đến thời gian chưa thực hiện – với những giấc mơ, hy vọng, và ước nguyện.

Mục tiêu lớn táo bạo (MTLTB) ở cấp ước tưởng. Trong cuộc nghiên cứu, chúng tôi đã nhận ra rằng những công ty có ước tưởng thường sử dụng những tác vụ táo bạo – hay điều mà chúng tôi thích gọi là MTLTB ( Mục Tiêu Lớn Và Táo Bạo) – như là một phương cách mạnh mẽ để thúc đẩy tiến bộ. Tất cả mọi công ty đều có mục tiêu. Nhưng có một khác biệt giữa việc có một mục tiêu và việc trở thành quyết tâm đeo đuổi một thách thức lớn và gan dạ – như leo lên đỉnh Everest.

Các công ty cần một mục tiêu táo bạo dài 10 đến 30 năm để tiến tới một tương lai hình dung được

Một MTLTB thật sự sẽ mang tính rõ ràng và thúc giục. Nó được sử dụng như là một tiêu điểm cố gắng mang tính qui tụ, và hoạt động như là một xúc tác cho tinh thần sinh hoạt nhóm. Nó có một điểm đến rõ rệt, vì vậy tổ chức có thể biết khi nào thì mình đã đạt mục tiêu; người ta thường chạy nước rút khi gần đến đích. Một MTLTB sẽ ràng buộc nhiều người – nó nhoài người ra và tóm lấy họ. MTLTB là cái gì đó có thể sờ đụng, làm phấn khởi, và rất tập trung vào một tiêu điểm. Người ta có thể tiếp cận nó dễ dàng và không cần nhiều giải thích. Ví dụ, tác vụ thăm dò mặt trăng của NASA trong thập kỷ 1960 không cần đến một ủy ban ngôn từ để chuyển hằng trăm giờ bàn cải thành một phát biểu to tiếng, khó hiểu và khó nhớ.

Tự thân mục tiêu này đã quá dễ hiểu – tự nó rất mang tính thúc giục – đến nỗi người ta có thể nói đến nó bằng cả trăm cách khác nhau mà bất cứ ai cũng có thể hiểu một cách dễ dàng. Hầu hết các phát biểu về công ty mà chúng ta đã gặp đều ít có khả năng thúc đẩy một chuyển bước về phía trước vì chúng không chứa đựng cơ cấu mạnh mẽ của MTLTB.

Tuy các tổ chức đều có nhiều MTLTB ở nhiều cấp độ và hoạt động đồng thời, hình ảnh ước tưởng đòi hỏi một loại MTLTB đặc biệt – một MTLTB ở cấp độ ước tưởng có thể áp dụng cho toàn bộ tổ chức và đòi hỏi 10 đến 30 năm cố gắng mới hoàn tất. Đề xuất một MTLTB rất lâu dài trong tương lai đòi hỏi người ta phải suy nghĩ ngoài những khả năng hiện tại của tổ chức và ngoài môi trường hiện tại. Quả vậy, phát minh ra được một mục tiêu như vậy đòi hỏi nhóm người lãnh đạo phải giàu óc tưởng tượng chứ không nhất thiết chỉ mang tính chiến lược hay chiến thuật. Một MTLTB không nên là một vụ đánh cuộc – một vụ đánh cuộc chỉ có chừng 50% đến 70% cơ may thành công – những tổ chức phải tin rằng mình có thể đạt mục tiêu đó bằng mọi cách. Một MTLTB phải đòi hỏi một cố gắng phi thường và có lẽ đôi chút may mắn. Chúng tôi đã giúp nhiều công ty tạo ra MTLTB ở cấp độ ước tưởng bằng cách khuyên họ suy nghĩ theo bốn hướng rộng: những MTLTB có chủ đích, MTLTB có kẻ thù chung, MTLTB loại mô hình vai trò, và MTLTB nhằm cải tạo nội bộ. ( Xem trích dẫn “Những mục tiêu lớn và táo bạo ( MTLTB) sẽ giúp cho viễn ảnh lâu dài.”)

Ngoài những MTLTB ở cấp độ ước tưởng, một tương lai theo góc nhìn còn cần đến cái mà chúng ta gọi là mô tả sống động – nghĩa là một phần mô tả đầy sôi động, rõ ràng, và hứa hẹn về việc đạt được MTLTB thì sự việc sẽ ra thế nào. Bạn hãy nghĩ đến điều này như là chuyển dịch hình ảnh ước tưởng từ lời nói qua tranh hình, nghĩ đến vịêc tạo ra một hình ảnh mà người ta có thể giữ trong óc và đem đi khắp nơi. Đây là vấn đề vẽ ra một bức tranh bằng lời nói. Tạo ra bức tranh này là điều cần thiết để làm cho MTLTB dài 10 đến 30 năm có thể sờ đụng đến được trong đầu óc.

Ví dụ, Henry Ford đã làm sống động mục tiêu dân chủ hóa cổ xe hơi với phần mô tả sống động này: “Tôi sẽ tạo ra một loại xe hơi cho đa số dân chúng…Giá của loại xe này sẽ thấp đến nỗi không ai có được một mức lương vừa phải mà không mua được nó và cùng với gia đình mình hưởng thụ những giờ phút thoải mái ở không gian vô tận mà Chúa đã ban cho chúng ta…Khi tôi làm xong thì mọi người đều có thể mua một chiếc xe. Trên các đường đi sẽ không còn xe ngựa, và xe hơi sẽ được xem là chuyện bình thường…[và chúng ta sẽ] tạo việc làm với lương cao cho nhiều người.”

Một bộ phận yểm trợ chi tiết máy của một công ty sản xuất máy vi tính có một vị tổng giám đốc có khả năng mô tả một cách sống động mục tiêu trở thành một trong những phân bộ được ngưỡng mộ … Các giải pháp của chúng ta sẽ được những phân bộ khác theo đuổi; họ sẽ thắng mạnh ở thị trường phần lớn nhờ ở phần đóng góp kỹ thuật của chúng ta…Chúng ta sẽ kiêu hãnh…Nhiều người đầy triển vọng sẽ đến phân bộ chúng ta để đầu quân. Nhiều người sẽ phản hồi rằng họ yêu thích công việc của họ…Anh em trong phân bộ chúng ta sẽ ngẩng cao đầu mà đi…Họ sẽ cật lực làm việc vì họ muốn vậy…Cả nhân viên lẫn khách hàng sẽ cảm thấy rằng phân bộ của chúng ta đã đóng góp cuộc sống của mình một cách tích cực.

Bạn phải chuyển dịch điều ước tưởng từ lời nói qua thành tranh ảnh với phần mô tả sống động việc đạt được mục tiêu của bạn sẽ trông như thế nào

Trong những năm 1930, Merck đã chuyển đổi MTLTB từ một nhà sản xuất hóa chất thành một trong những công ty hàng đầu thế giới về dược phẩm, với khả năng nghiên cứu tranh đua được với một trường đại học. Khi mô tả tương lai theo góc nhìn này, năm 1933 George Merck đã nói vào buổi lễ khai trương cơ sở nghiên cứu của Merck như sau: “Chúng tôi tin rằng công tác nghiên cứu nếu được thực hiện một cách liên tục và kiên nhẫn sẽ đem lại cho công nghệ và kinh doanh một cuộc sống mới; và chúng tôi tin rằng ở cơ sở thí nghiệm mới này, với những thiết bị mà chúng tôi đã cung cấp, khoa học sẽ tiến bước, và cuộc sống con người sẽ thoát khỏi sự đau đớn và bệnh tật…Chúng tôi nguyện sẽ góp tay để cơ sở này sẽ xứng đáng với lòng tin của chúng tôi. Các bạn hãy soi tỏa ánh sáng – để những ai đi tìm kiếm Sự Thật, những ai bỏ công để thế giới này trở thành một nơi sống tốt, để những ai nâng cao ngọn đuốc khoa học và kiến thức trong những thời kỳ đen tối về xã hội và kinh tế, sẽ có thêm nhiều can đảm và cảm nhận sự góp sức nơi tay họ.”

Sự đam mê, cảm xúc, và niềm tin là những thành phần thiết yếu của phần mô tả sống động này. Một số nhà quản lý cảm thấy bối rối khi nói lên cảm xúc của mình về những giấc mơ, nhưng đó lại là điều thúc đẩy những người khác. Churchill đã hiểu điều đó khi ông mô tả MTLTB của Anh Quốc vào năm 1940. ông không chỉ nói, “ Hãy đánh bại Hitler” mà ông nói,“ Hitler biết rằng y sẽ phải đánh bại chúng ta trên đảo quốc này hoặc y sẽ thua trận. Nếu chúng ta có thể đương đầu với y thì toàn bộ Âu châu sẽ được tự do, và cuộc sống của thế giới sẽ hướng về phía trước.

Nhưng nếu chúng ta thua, toàn bộ thế giới kể cả Mỹ hay bất cứ ai mà chúng ta biết, sẽ rơi vào đáy sâu của Thời Đại Đen Tối mới….Vì vậy chúng ta hãy cương quyết lên để thực hiện nghĩa vụ của chúng ta và sẽ chịu đựng để nếu Đế chế Anh và Khối thịnh vượng chung có cơ may tồn tại 1000 năm nữa thì người ta sẽ nói, “Đây là thời gian vinh quang nhất của họ”.

Mục tiêu lớn và táo bạo (MTLTB) là một mục tiêu nói ra rõ ràng. Mục đích cốt lõi không bao giờ hoàn thành còn MTLTB có thể hoàn tất trong vòng 20 đến 30 năm. Bạn hãy ví mục đích cốt lõi như ngôi sao ở chân trời khiến ta đi mãi; MTLTB là ngọn núi mà ta muốn leo lên đỉnh. Một khi bạn đã đến đỉnh rồi thì bạn sẽ hướng tới những ngọn núi khác.

Việc xác định lý tưởng cốt lõi là một qui trình khám phá nhưng nêu ra tương lai theo góc nhìn lại là một qui trình sáng tạo. Chúng tôi thấy rằng các giám đốc thường có nhiều khó khăn mới có được một MTLTB hào hứng. Họ muốn phân tích cách thức để đến tương lai. Vì vậy chúng tôi đã nhận thấy rằng một số giám đốc có thể tiến khá xa bằng cách bắt đầu với việc mô tả sống động và từ đó lùi về MTLTB. Phương cách này bao gồm việc bắt đầu với những câu hỏi như là, 20 năm nữa chúng ta ngồi ở đây, chúng ta sẽ muốn thấy những gì? Công ty sẽ trông ra sao? Nhân viên sẽ cảm nhận gì? Công ty đã đạt được những gì? Nếu ai đó viết một bài báo cho một tạp chí kinh doanh lớn trong 20 năm tới thì bài báo nói gì?

Một công ty công nghệ sinh học mà chúng tôi công tác đã vật vã khi hình dung tương lai của công ty mình. Một giám đốc trong nhóm nói, “Mỗi lần chúng tôi nghĩ ra điều gì đó cho toàn bộ công ty thì nó lại quá bao quát nên chẳng hay gì – điều gì đó như thăng tiến ngành công nghệ sinh học trên khắp thế giới”. Khi được yêu cầu vẽ ra bức tranh của công ty trong 20 năm tới thì các giám đốc nêu ra những thứ như là “Trên bìa của Business week như là một chuyện thành công kiểu mẫu…Tạp chí Fortune ngợi ca danh sách top ten …những sinh viên xuất sắc khi tốt nghiệp đều muốn làm việc ở đây…Hành khách trên máy bay ca ngợi những sản phẩm của chúng ta với những người khách đồng hành…20 năm liền tăng trưởng lợi nhuận…một nền văn hóa doanh nghiệp đã làm nảy sinh thêm nửa tá cơ sở mới…các thánh nhân kinh doanh nêu chúng tôi làm ví dụ về quản lý tài giỏi và suy nghĩ tiến bộ’ và v.v…Từ đây họ đã có thể đặt mục tiêu là được nể trọng như Merck hay Johnson&Johnson về lãnh vực công nghệ sinh học.

Việc phân tích liệu một tương lai theo góc nhìn nào đó có đúng không là vô bổ. Với một sáng tạo nào đó – và nhiệm vụ ở đây sáng tác một tương lai chứ không phải một suy đoán – thì không có đáp án đúng. Có phải Beethoven đã sáng tạo bản hòa âm số 9 đúng ư? Shakespeare đã sáng tạo vở kịch Hamlet đúng ư? Chúng ta không thể trả lời những câu hỏi này; chúng vô nghĩa. Tương lai theo góc nhìn bao gồm những câu hỏi thiết yếu như là Nó có làm chất lỏng chảy đều không? Chúng ta thấy nó tốt không? Nó có sức khích lệ không? Nó có giúp được ai không? Tương lai theo góc nhìn tự nó phải gây hào hứng đến nỗi nó sẽ tiếp tục gây khích lệ cho tổ chức ngay cả khi những người tạo ra mục tiêu đó không còn ở tổ chức nữa. Citibank, tiền thân của Citicorp, đã có mục tiêu lớn táo bạo là “Trở thành định chế tài chính hùng mạnh nhất, phục vụ đắc lực nhất, họat động rộng nhất trên thế giới từ trước tới nay” – Một mục tiêu đã gây hào hứng cho nhiều thế hệ cho đến khi đã đạt. Tương tự như vậy, tác vụ thăm dò mặt trăng của Nasa vẫn còn nung nấu nhiều người mặc dù tổng thống John F.Kennedy (người được gán cho việc đề xuất mục tiêu đó) đã qua đời trước khi dự án kết thúc.

Điều cần đến là một sự quyết tâm lớn cho nên khi người ta thấy mục tiêu đó sẽ ra sao thì nó sẽ có một tiếng ồ kinh ngạc lớn.

Việc tạo ra một tương lai rõ nét đòi hỏi một mực độ nào đó về tự tin và quyết tâm. Bạn nên nhớ rằng MTLTB không phải chỉ là một mục tiêu; nó là một Mục Tiêu Lớn Và Táo Bạo. Sẽ không hợp lý nếu một ngân hàng nhỏ địa phương lại xác định mục tiêu là trở thành “định chế tài chánh hùng mạnh nhất, phục vụ đắc lực nhất, hoạt động rộng nhất trên thế giới từ trước tới nay” như Citibank đã làm năm 1915. Một tuyên bố không mấy đầm ấm là “chúng ta sẽ dân chủ hóa xe hơi”, như Henry Ford đã nói. Gần như đáng buồn cười khi Philip Morris – đứng hàng thứ sáu với 6% thị trường vào thập kỷ 1950 – đặt mục tiêu đánh bại người khổng lồ RJ Reynolds Tobacco Company và trở thành số một. Sony không khiêm nhường chút nào khi còn là một cơ sở nhỏ thiếu hụt vốn lại tuyên bố mục tiêu thay đổi hình ảnh kém của sản phẩm Nhật trên thế giới. ( Xem trích đính “ Sony những năm 1850” ). Hiển nhiên không những tính táo bạo của mục tiêu mà luôn cả sự quyết tâm dành cho mục tiêu là quan trọng. Boeing không chỉ hình dung một tương lai đầy dẫy phản lực cơ thương mại của mình mà công ty này còn đánh cuộc vào loại phi cơ 707 và sau đó là 747.

Những người ở Nike không chỉ nói về ý tưởng đánh bại Adidas mà họ còn có quyết tâm hoàn thành giấc mơ đó. Quả vậy, tương lai theo góc nhìn phải có đôi chút yếu tố làm kinh ngạc: khi người ta nghe thấy mục tiêu đó sẽ ra sao thì sẽ có một tiếng ồ kinh ngạc lớn.

Ford đã dân chủ hóa xe hơi; Citibank đã trở thành ngân hàng vươn xa nhất thế giới; Philip Morris đã từ hạng sáu lên hạng nhất và đánh bại RJ Reynolds khắp thế giới; Boeing đã trờ thành công ty hàng không thương mại lớn nhất; và có vẻ như Wal-Mart sẽ đạt mục tiêu 125 tỷ Mỹ kim, ngay cả khi không có Sam Walton.

Ngược lại, sự so sánh các công ty trong phần nghiên cứu của chúng tôi thường không đạt được những mục tiêu lớn và táo bạo (MTLTB) của họ, nếu họ có đặt ra. Sự khác biệt không ở chỗ đặt ra những mục tiêu dễ hơn: những công ty có nêu viễn ảnh đều có khuynh hướng có nhiều tham vọng táo bạo hơn. Sự khác biệt không ở chỗ các người lãnh đạo có khả năng ước tưởng hơn: những công ty có nêu viễn ảnh thường đã đạt được những MTLTB mà không cần đến những nhà lãnh đạo tài ba cầm tay lái. Sự khác biệt cũng không ở chiến lược hay hơn: những công ty có nêu viễn ảnh thường thực hiện được những mục tiêu của họ bằng qui trình hữu cơ “chúng ta sẽ thử nhiều thứ và giữ lại những gì tốt” chứ không bằng những kế hoạch chất lượng đúng phạm vi. Đúng hơn, sự thành công của họ là ở việc xây dựng sức mạnh của tổ chức như là phương cách chính yếu để tạo tương lai.

Tại sao Merck trở thành nhà sản xuất dược phẩm hàng đầu thế giới? Vì các kiến trúc sư của Merck đã dựng lên tổ chức nghiên cứu và phát triển dược phẩm tốt nhất trên thế giới. Tại sao Boeing trở thành công ty hàng không thương mại hàng đầu trên thế giới? Nhờ ở tổ chức thiết kế và tiếp thị giỏi, công ty này đã có được khả năng làm những dự án phi cơ 747 thành hiện thực. Khi được yêu cầu nêu lên những quyết định quan trọng nhất đã đóng góp vào sự tăng trưởng và thành công của Hewlett-Packard trả lời là hoàn toàn nhờ ở những quyết định nhằm xây dựng sức mạnh của tổ chức và những người ở đó.

Cuối cùng, khi nghĩ đến tương lai theo góc nhìn, bạn hãy ý thức về Chúng Ta Đã Đạt Hội Chứng – một câu buông lơi thường xảy ra một khi một tổ chức đã đạt được một MTLTB và không tính đến chuyện thay vào đó bằng một MTLTB khác.

NASA đã bị hội chứng đó sau những lần đổ bộ thành công lên mặt trăng. Khi đã đặt chân lên mặt trăng rồi thì người ta còn lên đó nữa làm gì? Ford cũng bị hội chứng vì sau khi đã thành công trong việc dân chủ hóa xe hơi, công ty này đã không đưa ra một mục tiêu có tầm quan trọng như vậy và đã cho General Motors cơ hội phóng lên phía trước vào những năm 1930. Apple Computer bị hội chứng sau khi đã đạt mục tiêu tạo ra máy vi tính mà những người tay ngang cũng sử dụng được. Những công ty ăn nên làm ra thường bị Chúng Ta Đã Đạt Hội Chứng sau khi đạt mức mà việc tồn tại không còn là vấn đề. Một tương lai theo góc nhìn chỉ giúp đỡ một tổ chức chừng nào mà tương lai đó chưa đạt được. Trong công tác của chúng tôi với các công ty, chúng tôi thường nghe các lãnh đạo nói “Ở đây không còn hứng thú như xưa nữa. Có vẻ như chúng ta đã mất đà”. Thường thì loại bình luận như vậy báo hiệu rằng tổ chức này đã lên một đỉnh núi và chưa sẵn sàng cho đỉnh núi kế tiếp.

Nhiều nhà lãnh đạo hay vung vãi những tuyên bố tác vụ và những phát biểu ước tưởng. Rủi thay, hầu hết những tuyên bố đó hóa ra là đống bùi nhùi các giá trị, mục tiêu, mục đích, triết lý, lòng tin, ước vọng, qui tắc, chiến lược, tập tục, và mô tả. Chúng thường chỉ là những dòng chữ nhàm chán, tối nghĩa, và vô cấu trúc, chúng chỉ dẫn đến câu trả lời “Đúng vậy, nhưng ai bận tâm nào?” Càng khó hiểu hơn nữa, ít khi những câu phát biểu này có liên quan trực tiếp với động cơ căn bản của những công ty có nêu tầm nhìn: bảo tồn cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ.

Động cơ căn bản của những công ty có nêu viễn ảnh là bảo tồn cốt lõi và thúc đẩy tiến bộ. Chính viễn ảnh mới cung cấp nội dung

Động lực đó, chứ không phải viễn ảnh hay tuyên ngôn tác vụ, là động cơ chính yếu của những công ty trường tồn. Viễn ảnh đơn giản là cung cấp nội dung cho việc làm cho động lực này sống động. Việc xây dựng một công ty có viễn ảnh đòi hỏi 1% ước tưởng và 99% cải chỉnh. Khi bạn đã cải chỉnh hoàn hảo rồi, một khách tham quan từ ngoài vũ trụ đến công ty bạn và suy đoán viễn ảnh của bạn qua cách điều hành và hoạt động của công ty bạn mà không cần đọc nó nơi tài liệu hay gặp gỡ một vị lãnh đạo cao cấp nào.

Công việc cải chỉnh có thể là công việc quan trọng nhất của bạn. Nhưng bước đi đầu tiên luôn luôn sẽ là đúc khuôn lại viễn ảnh hay tác vụ của bạn để có một nội dung kiến hiệu nhằm xây dựng một công ty có viễn ảnh. Nếu bạn làm đúng điều đó thì bạn không phải làm lãi ít nhất mười năm nữa./.