Quản lý rủi ro trong một thế giới mới (Phần 2)

Tiếp tục cuộc thảo luận của các học giả Harvard về chủ đề quản trị rủi ro trong bối cảnh suy thoái kinh tế. Chúng ta đã thảo luận nhiều về khu vực tài chính. Liệu rằng trong khu vực công nghiệp, những khó khăn các doanh nghiệp đang đối mặt có quá khác biệt không?

Hofmann: Có và không. Công ty Koch Industries và hệ thống công ty con của nó cũng đối mặt với một số rủi ro tài chính tương tự dù rõ ràng là ở một mức độ ít nghiêm trọng hơn so với các ngân hàng. Lấy ví dụ, chúng tôi cũng cấp tín dụng cho khách hàng của mình. Chúng tôi có một nhóm các chuyên gia tài chính chịu trách nhiệm quản lý tính thanh khoản; chúng tôi quản lý các doanh mục đầu tư lớn; và chúng tôi cũng có chức năng kinh doanh. Nhưng chúng tôi cũng phải đối mặt với nhiều rủi ro hoạt động rất nghiêm trọng từ các khâu logistics và hệ thống phân xưởng công nghiệp đồ sộ. Những rủi ro hoạt động này hoàn toàn khác biệt và ở một quy mô rộng hơn rất nhiều so với các rủi ro mà một tổ chức dịch vụ tài chính phải bận tâm.

Robert S. Kaplan: Những công ty trong khu vực công nghiệp rõ ràng cũng phải đối mặt với nhiều rủi ro mang tính chiến lược vốn khó đánh giá và kiểm soát hơn nhiều so với các rủi ro tài chính. Những công ty này đầu tư rất lớn vào các loại tài sản vật chất và vô hình mà dễ dàng mất hết giá trị một khi khách hàng không còn coi trọng sản phẩm hay dịch vụ mà họ cung cấp. Tuy nhiên, do chúng ta không quy những tài sản vật chất ấy theo các giá trị có thể nhận thức được hay thậm chí còn không nhận ra các loại tài sản vô hình mà công ty sở hữu, do đó mầm móng của suy yếu cứ tiếp diễn trong thời gian dài.

Hãng xe General Motors phải mất 25 năm mới nhận ra những rủi ro xuất phát từ giả định của hãng rằng chỉ có những chiếc xe kích thước lớn mới tạo ra lợi nhuận. Khi giá năng lượng tăng gấp đôi, hãng này không có sẵn những kiểu xe tiết kiệm năng lượng để bán cho khách hàng, và kết cục chính là thất bại.

Tufano: Đơn vị phân tích cũng là một vấn đề quan trọng cần suy nghĩ. Từ đầu bài thảo luận đến giờ, đơn vị phân tích chính là một doanh nghiệp, và cán cân rủi ro-lợi nhuận cũng được tính toán dựa trên quy mô đó. Nhưng bạn có thể quan sát rủi ro ở một mức cao hơn. Giống như nếu bạn làm việc trong Chương Trình Lương Thực Thế Giới (một đơn vị thuộc Liên Hiệp Quốc có vai trò cung cấp lương thực trong các tình huống khẩn cấp), thì bạn sẽ phải nghĩ đến nạn đói trên diện rộng.

Đó chính là rủi ro hệ thống, và nếu như các rủi ro bùng nổ ở các công ty đơn lẻ nào đó không lan rộng thành rủi ro hệ thống thì chúng ta sẽ không phải chịu cảnh hôm nay. Khi rủi ro hệ thống xuất hiện – khi các công ty và thị trường tương tác với nhau – thì tất cả phân tích truyền thống về rủi ro – lợi nhuận trên thế giới đều không còn ý nghĩa.

Simons: Tôi đồng ý. Tôi thực sự căng thẳng khi chúng ta nói về những cán cân rủi ro – lợi nhuận. Đó rõ ràng là một phương pháp thích hợp để đưa ra các quyết định đầu tư cá nhân hay theo một danh mục sẵn có. Tuy nhiên, cũng có những rủi ro gây tác động đến khách hàng, nhân viên và khả năng phát triển bền vững trong dài hạn của một công ty. Mối nguy hiểm từ những rủi ro đó chính là một khi chúng ta bắt đầu nói về sự cân bằng rủi ro – lợi nhuận, chúng ta có thể hợp lý hóa việc tham gia vào một số hoạt động mà lẽ ra cần nên tránh xa. Tôi nghĩ rằng, những công ty hoạt động hiệu quả nhất sẽ hoàn toàn hiểu rõ điều họ không nên làm trong bất kỳ tình huống nào.

Kaplan: Để minh họa rõ ràng cho tình huống một công ty không làm theo lời khuyên đúng đắn của Bob, chúng ta hãy xem lại phát ngôn rất ấn tượng vào tháng 7/2007 của Charles Prince, CEO của Citigroup [1]: “Khi âm nhạc dừng hẳn, nếu nói về tính thanh khoản, mọi thứ sẽ trở nên phức tạp. Nhưng miễn là khi nhạc còn vang thì bạn còn có có thể đứng dậy và khiêu vũ”. Ông ta kết luận: “Chúng ta vẫn còn đang khiêu vũ”. Tôi thì không nghĩ rằng Prince hay những người trước đây từng là chủ nợ, cổ đông hay nhân viên của ông còn có thể khiêu vũ vào những ngày này.

Mikes: Đúng thế, nhưng nhiều công ty cũng lãnh trọn cú đấm của thị trường chứng khoán khi cố gắng thoát ra khỏi vũ hội đó.

Kaplan: Dĩ nhiên. Và khi chúng ta càng trói chặt các hình thức khích lệ vào thành tích ngắn hạn thì chúng ta càng khuyến khích các nhà quản lý chấp nhận rủi ro với mức độ ngày càng cao để tạo ra lợi nhuận lớn hơn và sau cùng là dẫn đến bài toán mang tên rủi ro đạo đức. Các chuyên gia phân tích của ngân hàng thì luôn tham khảo cái gọi là “Greenspan put” [2]. Bất kể ngân hàng có mạo hiểm với rủi ro nào thì cũng đã có xã hội chống lưng cho bởi Cục Dự Trữ Liên Bang (FED) sẽ bảo lãnh cho chúng để cứu cả hệ thống. Với các vụ “giải cứu” gần đây như AIG, General Motors và Chrysler, hiện tượng “society put” (những chương trình giải cứu và kích thích tiêu dùng của chính phủ) đã được mở rộng ra ngoài khu vực ngân hàng.

Kaplan: Vâng. Trong thập niên 1970, chúng tôi khuyến khích các nhà quản lý mạo hiểm hơn bởi các nhà đầu tư khi đó nắm giữ nhiều danh mục đầu tư đa dạng mà có thể cho phép các công ty riêng lẻ chịu đựng nhiều rủi ro hơn. Trong thập niên 1980 và 1990, các công ty khuyến khích quản lý của mình mạo hiểm bằng cách phát hành một số lượng lớn quyền chọn và trợ cấp tài sản cho họ. Nhưng một con lắc không bao giờ dừng ở giữa, và các nhà quản lý bắt đầu mạo hiểm với quá nhiều rủi ro. Giờ nhìn lại, lẽ ra chúng tôi nên khuyến khích họ mạo hiểm với những rủi ro không tương quan – tức các rủi ro mà chỉ ảnh hưởng đến từng doanh nghiệp riêng lẻ mà chấp nhận nó.

Chúng tôi không muốn họ phải chịu những rủi ro hệ thống mà nhiều công ty khác cũng đang mạo hiểm. Trong tương lai, chúng tôi sẽ thiết kế những chính sách khích lệ việc mạo hiểm với những rủi ro không tương quan, thay vì với các rủi ro tương quan như trước nay. Đây là công việc khó khăn vì nhiều lý do – mà trong số đó việc những tương quan rủi ro thay đổi theo các biến cố cực độ không bao giờ được xem là nguyên do cả.

Tufano: Một ý tưởng mà tôi đang nghiên cứu là chính sách khen thưởng dựa trên trái phiếu. Nếu các nhà quản lý điều hành được khen thưởng không chỉ theo hiệu quả của cổ phiếu mà còn theo hiệu quả của trái phiếu thì trong một chừng mực nào đó, họ cũng có được cái nhìn cân bằng hơn về lợi ích của những người góp vốn, nhờ đó sẽ tránh thực thi những chính sách khích lệ làm lợi cho người nắm giữ cổ phiếu bằng chính chi phí của người nắm giữ trái phiếu.

Kaplan: Bạn cũng phải phân biệt được chính sách khen thưởng nào dành cho các nhà quản trị rủi ro và chính sách nào dành cho các tổng giám đốc. Bob Merton, đồng nghiệp của tôi, đã bảo tôi rằng khoản thưởng lý tưởng dành cho các chuyên gia quản trị rủi ro như Michael nên là khoản tiền không hoàn trả trong 5 năm mà chỉ được thanh toán khi công ty vẫn còn hoạt động lúc đáo hạn.

Hofmann: Liệu có nhất thiết phải là thời hạn 5 năm không? Thực hiện đồng bộ hóa một cách hiệu quả các sáng kiến để khuyến khích những hành vi năng suất cao là một nhiệm vụ đầy thách thức. Theo kinh nghiệm của tôi, giải pháp hiệu quả nhất chính là sự kết hợp những sáng kiến ngắn, trung và dài hạn sao cho phù hợp với khả năng của mỗi người để tác động đến kết quả. Không may là bất kỳ công thức nào được chuẩn bị trước đều có khả năng làm nảy sinh khó khăn khi thực hiện bởi không thể nào tiên liệu được hết mọi vấn đề. Nhưng nếu chúng ta có khả năng đạt được sự cân bằng giữa các tiêu chuẩn và đánh giá, giải pháp trên sẽ hiệu quả.

Kaplan: Có thể bạn hy vọng tôi sẽ nói điều này, đúng vậy, tôi tin rằng phương pháp bảng điểm cân bằng sẽ mang đến một khuôn khổ hữu ích để quản lý rủi ro chiến lược. Nói một cách ngắn gọn, bảng điểm được xây dựng dựa trên một hệ thống cấp bậc các phương pháp đánh giá và mục tiêu mà khi tổng hòa lại, chúng sẽ cho ta thấy một chiến lược nào đó đã được vận hành như thế nào trong thực tế và đạt được kết quả ra sao. Ở bước đầu tiên và nền tảng, bạn cần phát triển các quy chuẩn về kỹ năng của con người, phương pháp động viên và cơ sở hạ tầng tin học.

Tiếp theo, bạn cần xác định những quy trình thiết yếu cho việc xây dựng và thực thi chiến lược. Trong đó, yếu tố quan trọng nhất cần tập trung là phương diện khách hàng mà ở đó bạn sẽ thấy bằng cách nào công việc và các quy trình của mình có thể tạo ra giá trị cho họ. Sau cùng mới là phương diện tài chính. Ở mỗi bước bạn đều có thể phát triển một bảng điểm rủi ro có khả năng đóng vai trò như một hệ thống cảnh bảo sớm khi một trong những mục tiêu chiến lược của bạn lâm nguy.

Những giá trị bảng điểm rủi ro có thể được trình bày dưới dạng một bảng đồ nhiệt, một biểu đồ hai chiều thể hiện khả năng xảy ra và hậu quả của một biến cố rủi ro theo thang điểm từ 1 tới 5. Sau đó người ta nhân hai điểm số này với nhau, và với những biến cố rủi ro nào có số điểm từ 15 trở lên, ban quản lý cần phải hành động bằng biện pháp giảm nhẹ rủi ro, giới hạn khả năng xảy ra hay mức độ nghiêm trọng của nó.

Kaplan: Chúng ta cần một giải pháp khác cho các biến cố Thiên Nga Đen vốn rất hiếm xảy ra nhưng để lại hậu quả vô cùng tàn khốc. Không nên tốn công lượng hóa những rủi ro này. Thay vào đó, bạn nên tiến hành phân tích một số viễn cảnh. Bạn bắt đầu bằng việc xác định những biến cố bất thường nào có thể khiến chiến lược hay cả công ty của bạn sụp đổ một khi chúng xảy ra. Chúng ta không thể biết được tương lai sẽ mang đến gì, siêu lạm phát hay giảm phát, nhưng chúng ta có thể cố gắng đánh giá chiến lược của mình và của đối thủ sẽ được vận hành như thế nào theo một trong các viễn cảnh trên.